冗談がわからないなら、上級管理者になってはいけません。

一、むやみに動かないでください。

適用職位：技発総監

真実の物語:

ある年の12月、Q企業の技術者が大量に転職しました。

待遇に不満があるので、前任の技術開発監督は會社を持って5年以上の研究開発に従事するすべての技術のバックボーンを持っていきました。

技術的背景を持つ元直接販売部経理が技術開発総監督を擔當しています。

新総監は危機に直面して命を受けて、再びチームを創立して、研究開発の方向を調整します。

市場価格競爭が激しい現狀に対して、新監督は「コスト先取り戦略」を打ち出し、製品の機能の差異化をひたすら追求しなくなり、コスト節約に力を入れている。

このために二次設計を行いましたが、基本機能に影響がない限り、原料、部品は省けます。

繰り返し検査した後、彼らは「価値がない」排気ダクトを除去しました。この一つの製品だけで20元以上のコストを節約できます。

三ヶ月後、市場に投入された新製品に水漏れが発生し、大量に本社に戻って修理します。

直接的な損失が百萬を超えるだけでなく、企業の評判にも影響し、市場損失は千萬近くに達しています。

調査によりますと、當初は排気管を除去するのは正しくないです。新築の技術チームは製品の各部品の機能に対して不足しています。節約すべきでないコストを節約しました。

新婚夫婦が旅行に行きます。

彼らはホテルのカーペットの下でネジを見つけました。二人は見ていても役に立たないので、ねじりました。

翌日の朝、従業員がドアをノックして、昨夜はよく眠れたと聞きました。

彼らは「いいですね。ぐっすり寢ました」と言いました。

従業員は「安心しました。昨夜あなた達の下の階の方が寢ています。シャンデリアがベッドに落ちました。」

外國語:

ネジを一つ外して、シャンデリアを一つ落とします。

新婚夫婦は來たばかりなのに、大騒ぎを引き起こしました。

Q企業の新技術開発総監督も同じような愚かなことをしました。

実は、技術研究開発は他の多くの仕事と同じで、科學も蕓術ですが、まず科學です。

勉強していない前に簡単に創造しないでください。科學の法則を知らないで、蕓術の発揮を軽く話してはいけません。

前人の設計の初志を知らないで軽率に変えて、しっかり歩いていないで逃げて、転ぶのは一定の事です。

昔の人はバカではないということを知って、変革する前に、なぜ他の人がそうしないのかを考えるべきです。

「唐詩三百首を熟読し、詩が作れなくても吟じられる」。

しかし現実には、多くの管理者が「唐詩三百首を読まず、詩を書いても歌が書ける」と勘違いしています。

新任者は三腳の火をつけたが、昔から今に至るまで、簡単に「火をつける」新任者は凡庸の才であった。

賢い為官者は、新しいポストに入り、多くのことを聞き、多くのことを考え、多くのことを學び、結論を急いで決定し、改革を行うことができます。

原因は三つあります。

1、狀況に慣れていないと基礎情報が無くなり、また能力のある管理者が、この時も低レベルなミスを犯しやすいです。

2、成功したとしても、上司の期待値を上げて、オーバーシュートで自分の今後の仕事の目標を高めて、圧力を増大させやすくなります。

3、急進的な改革は元のバランスを崩しやすく、既得利益者を故意に傷つけ、新しい改革抵抗をもたらします。

一般的には、新任者は「実習期間」があります。この期間はあなたに成績を要求する人はいませんが、重大な過失があってはいけません。

功を焦る者はせっかくの研究機會を放棄し、いきなり自分の専門ではない弱みを暴露し、逆に自分の威信とチームの自信を傷つけてしまう。

調査段階が終わった後でも、改革は全図の速さを求めてはいけません。はっきりしたことだけを変えて、自信のないことを改めないと、これは新任者の基本的な管理原則です。

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食べますか？食べませんか？

適用職位：マーケティングディレクター

真実の物語:

Q企業のマーケティングディレクターは最近バタバタしています。

會社の販売は2年連続で落ち込んでいますが、同時に業界の主要企業は年平均20%以上のスピードで伸びています。

過去に引き分けとなった競爭相手は、現在の販売規模が自分の倍以上に達しています。Q企業の市場占有率は過去の第二位から第八位に転落しました。営業マンの収入も落ちました。

こんな時に限って、部下が自分に迷惑をかける。

工程部の経理が伺いに來ました。素晴らしい工事技術のバックボーンが辭職します。

昇進して給料を上げることができないなら、この人はおそらく殘らないだろう。

これは必然的に本にすでに開拓させて力がない工事は販売して雪の上で霜を加えます。

昇進の昇給はマーケティングディレクター個人では決められません。

會社の人的資源管理制度はとても厳しいです。申告しても、最終的な返答は先月まで待たなければなりません。また他の部門との関係をバランスよくして、全身を引っ張ってください。

部下の二種類の選択に対して、営業総監は左右往左往しています。昇給しますか？それとも昇給しませんか？一體どうすればいいですか？

冗談:

妻が作った朝食は、夫が毎日のように恨みを晴らすものです。

この日、妻が終わったら、あなたが選ぶ機會をあげると言いました。

夫は喜んでテーブルの前に座ってみますか？それともハムエッグですか？だから同じものをどう選びますか？

妻はあなたが選んで食べてもいいです。食べないほうがいいと言いました。

外國語:

工程部のマネージャーは実際にマーケティングディレクターに選択の機會を與えていません。

冗談の中の妻のやり方と同じで、彼は指導者に「食べるなら食べて、食べないなら倒れます」と教えました。給料を上げないなら、中堅が行ったら私のことに関わりません。

上位の質問に答えの候補が足りないようにすることを「逆指導狀態」と呼びます。

部下が困ったときは、また問題を押し返して、上役の上司になってしまいます。

実際には昇進以外にも必ず解決方法があります。

例えば、マーケティングディレクターが技術のバックボーンを単獨で會見し、懇談した上で、會社の発展の將來性を指摘し、適切に承諾する。

末端の従業員は往々にしてかわいいです。彼らは高層の指導者に重視されている時、ほとんどは一時的に個人の利益を放棄できます。

また、補助金または清算額を増やす。

マーケティングディレクターは費用の上のサインを持って決裁権を申請して、攜帯電話の費用、交通費、甚だしきに至っては飲食の費用を通して、“暗補”を実行することができます。

このようにすれば、従業員の収入に対する不満も緩和されます。

また、技術のバックボーンを公開して表彰し、その栄譽を授けたり、仕事の條件を改善したりしても、その職権を増加させて、會社の信頼と支持を感じさせることができます。

同時に會社に昇給申請書を提出すれば、最終的に重要な人材を殘すことができます。

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第一歩：部下が質問してもいいですが、できるだけ解決策を提供しなければなりません。

一言を聞いても、すべての方法が考えられますか？非現実的な単純な思考から離れるには、このようなやり方が続けば部下の執行力を大幅に高めることができます。

第二ステップ：解決策の中で自分の傾向を説明するように部下に要求します。

部下は問題に対して自分の判斷があるべきです。このレベルにしてこそ、自分で考える能力があります。

ステップ3：部下の「ベスト答え」を修正します。

このレベルにすると、部下がより高いレベルに立って問題を考えるようになり、合格管理の「代替者」になります。

部下がいろいろな案を出しました。自分の傾向の理由も述べました。上司は時には、グローバルに立って別の案を考えると有利かもしれないということを教えなければなりません。

この上級者が修正する過程は、部下が勉強する過程でもあります。

続けていくと、管理者はますます「閑」になり、自分がいない時には、各仕事も按順に進めることができます。

逆に、経営が下手な企業は上司が一番忙しいです。上司は夜中まで仕事をします。総監督は8、9時まで働いています。社長は退勤まで働いています。社員は退勤の1時間前にデスクトップを片付け始めます。

少數の人が忙しくて何の役にたつのでしょうか？営業がうまくいかないのは、管理の仕事の効率が悪いと直接関係があります。

良い管理者は群體の効率に関心を持ち、どうやって複製するかをもっと気にします。