従業員の情熱を吹き飛ばす

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有名な管理巨匠のドラック氏は、「企業の本當の資源は人間である。

管理とは人的資源を十分に開発して行うことです。

本當に従業員の仕事の品質と仕事の効率に影響することができるのは、この仕事に従事する従業員自身が持っている性格、技能、知識と心理の特徴などを含む総合的な素質です。

このような狀況を考慮して、現在世界の多くの管理學の研究者達は「能力を基礎とする」人力資源管理理論を提出しました。

この理論によって、仕事に情熱を持たせるための第一の方法は、管理者たちが日常管理と仕事の手配をする時に、「人ではなく、能力である」ことを思考の基礎とすることです。

ある職場に対する求人を行う過程で、管理者はまずその仕事を完成するにはどのような能力と技能が必要かを考えます。

しかし、伝統的なやり方と違って、これらの能力と技能を確認する時、管理者はまずこの仕事を完成させる上で一番いい人を見つけます。（つまり、この仕事を完成させた「理想的な社員」を探し出します。）そして、これらの人が持っている性格、技能、知識及び心理的特徴などの特徴を述べます。そして、すべての理想的な従業員から共通の特徴を探し出します。

このような方法で従業員を採用する企業の中で、企業はより高い生産効率と結果を得られるだけでなく、従業員個人の職業発展の軌跡にも合致しており、従業員と企業のウィンウィンを実現しています。

仕事を情熱的にする第二の方法は研修です。

教育の意義は従業員の相応する作業技能を教えるだけではなくて、それはまだ従業員の自信を確立する有効な手段です。

誰にとっても達成感は最高の褒め言葉であり、勵ましである。

會社が設立される前に、IBMの創業者であるトーマス?ワトソンは、IBMは永遠に社員を解雇しないという規則を立てました。

不安定な三十年代においても、IBMは常に社員に対して自分のこの約束を守り、「仕事に來たが、人は変わらない」というスローガンを叫びました。

実際には、IBMのこのようなやり方は科學的ではないかもしれません。従業員本人が身につけている技能は時代の発展に従って老化するだけでなく、従業員の仕事意欲、心理特徴などの各方面で変化が発生します。

長い間、IBMの管理層はずっと信じていますが、會社が従業員に適切な訓練をしさえすれば、知識構造を絶えず更新させ、會社の発展と同期して、絶えず會社のために力を盡くすことができます。

それに比べて、多くの會社は従業員が仕事を始める時に関連した訓練をしたくないです。このような狀況では、従業員は素晴らしい業績を生みにくく、仕事の中から満足感も生まれません。最終的には會社に損失をもたらすだけでなく、仕事に対する興味と情熱もだんだんなくなります。

仕事に情熱を持たせる第三の方法は、管理者が絶えず従業員の行為を矯正することです。

実踐は証明して、心理の特徴、ひずみの能力、技能の特徴などの方面の相違のため、完全に同じ技能の育成訓練を受けたことがある2人としても、彼らは実際の作業の過程の中でこのような違いがあるかもしれなくて、この時管理者は従業員の仕事の過程の中で適時に彼らに対して適切な表彰と批判を行うことができるならば、従業員の行為を更に理想的な仕事のモードに適合させて、それによってももっと高い効率を生みます。

管理學者たちは、本當に一人の仕事の業績に影響を與えるのは彼の行為だと信じています。

心理學者は私達に教えて、一人の行為を理想的な狀態に変えたいならば、管理者はその行為に対して絶えず矯正することをマスターしなければなりません。

行為の矯正の方面で、世界の有名な管理の大家、“伝奇的な管理の顧問”のケンと稱されます。

ブランカ博士はその経典管理學の名作「一分のマネージャー」の中で詳しく述べました。

ケン?ブランキア博士は、褒めることと批評することの本質は矯正行為の二つの面であり、表彰の目的は行為を肯定することにあり、批評の目的は行為を否定することにあると考えています。

管理者が正しいほめと批判の蕓術を身につけさえすれば、従業員の行為を成功的に矯正し、理想的な従業員の作業パターンに符合させ、最終的に理想的な効果をもたらすことができます。

最後に従業員に仕事に情熱を持たせたいです。管理者は自分の組織の中で適切な奨勵制度を確立しなければなりません。

まず、奨勵もほめてくれるので、ほめてあげるのと似たような機能があります。

つまり、物質や精神面の奨勵は、受賞者が自分に名譽や物質的な奨勵をもたらす行為を繰り返して、自分の仕事の効率を維持したり改善したりすることができます。一方、奨勵は、組織の他のメンバーのために正しい価値観を確立し、組織全體にとってどのような行為が肯定的であり、より多くの人が受賞者の業績を模倣し、組織全體のレベルを高めることができます。

第二に、奨勵はまだ資源配分の手段である。

よく奨勵される人は部門人事異動の優先対象になります。組織內部に適當なポストが空きましたら、その人たちは比較的高いポストに異動しやすくなります。したがって、より高い配置資源の権力を掌握して、組織內部の資源配置を最適にします。

この意味では、ボーナスは従業員の成績表のように、従業員の成長過程を記録しています。

組織が成熟しているかどうかを測定する重要な指標は、組織が成熟した奨勵メカニズムを確立しているかどうかを見ることである。

世界の500強企業の內部には自分の特徴に合う奨勵制度があります。例えば、IBMの人事昇格制度、インテル會社の年末ボーナス制度、Mary凱會社が本社に優秀な従業員の顔寫真を掲げるやり方、及び柯達會社の褒賞會制度など、いい參考対象を提供してくれました。