チームワークの4つの基礎

凝集力があり効率的なチームを建設するには、最初で最も重要なステップは、信頼を構築することです。

これはいかなる種類の信頼ではなく、人間性の弱さを基礎とした堅実な信頼である。これは、凝集力のある効率的なチームメンバーが、自分の誤り、弱點、失敗、助けを自由に、迅速に、心穏やかに認めることを學ばなければならないことを意味します。彼らは自分を超えても、他人の長所を認めることを喜んでいる。

理論的には、幼稚園では、これは難しくありません。しかし、リーダーが成果のある、誇りのある、才能のあるグループに直面したとき従業員時、彼らに警戒を解除させ、職務権力を失うリスクを甘受させることは、極めて困難な挑戦である。唯一彼らを動かすことができる方法は、リーダー本人が率先して手本を示すことだ。多くのリーダーにとって、自分の弱さを表現するのはつらいことです。彼らは困難の前で力と自信を見せる習慣を身につけているからです。多くの場合、これはもちろん高尚な行為であるが、ためらっているチームメンバーが彼らのリーダーが率先して服を脫ぎ、冷たい水の中に飛び込んで人間性の弱さを基礎とした信頼を示す必要がある場合、これらの高尚な行為は弱體化しなければならない。実際には、それはかえってリーダーが自分の弱點を認めて、他の人に真似させるために十分な自信を持つ必要があります。私の知っている方CEO、チームで信頼を築くことができなかったため、結果的に自分の企業が衰退するのを目撃しています。その重要な理由の1つは、人間性の弱さをベースにした信頼を率先して形作ることができなかったことだ。彼のかつての直接の部下が後に私に言ったように、「チームの中には彼を超えることが許されている人はいない。彼はCEOだからだ」。その結果、チームメンバーはお互いに心を開かず、自分の弱點や間違いを率直に認めた。人間性の弱さを基礎とした信頼は実際の行為の中で一體どのようなものなのか。チームメンバー同士で「やってしまった」、「間違っていた」、「助けが必要だ」、「申し訳ない」、「あなたはこの點で私より強い」と言い合うのは、明らかな特徴です。人間性の弱さを基礎とした信頼は不可欠である。それから離れてチームできない、あるいはいけない、率直な建設的な衝突が発生する。

二、良性の衝突

チームワークの最大の障害は、衝突への恐れだ。これは2つの異なる懸念から來ています：一方、多くの管理者はチーム內の衝突を回避するために様々な措置を取っています。なぜなら、彼らはチームに対する制御を失うことを心配していて、そして一部の人の自尊心が衝突の過程で傷つけられることを心配しています。他の人は衝突を時間の無駄だと思っている。彼らは會議と討論の時間を短縮し、いつか受け入れられるだろうと思っていた決定を果敢に下し、意思決定を実行するための時間をより多く殘し、他の彼らが「本當の」仕事だと思っていた。いずれの場合も、CEOたちは破壊的な意見の相違を避けることでチームを強固にしていると信じている。これはおかしい。彼らのやり方は実は建設的な衝突を殺し、解決すべき重大な問題を隠すためだからだ。長い間、これらの未解決の問題はさらに厄介になり、管理者も繰り返し発生する問題にますます腹を立ててきます。CEOと彼のチームがしなければならないのは、虛偽の調和を識別し、適切で建設的な衝突を誘導し、奨勵することを學ぶことだ。亂雑で時間がかかるプロセスですが、これは避けられません。そうでなければ、チームが真のコミットメントを確立することは不可能なタスクです。{page_break}

三、揺るぎない行動

凝集力のあるチームになるには、リーダーは完全な情報がなく、統一された意見がないときに決定を下すことを學ばなければならない。完全な情報と絶対的な一致は非常にまれであるだけに、意思決定能力はチームの最も重要な行為の一つとなっている。しかし、チームが建設的で警戒されていない衝突を奨勵しなければ、意思決定を學ぶことはできない。これは、チームメンバー同士が熱烈に、無防備に議論し、率直に自分の考えを言ってこそ、リーダーは十分に集団の知恵を集めた決定を下す自信があるからだ。異なる意見について論爭したり、フィルタリングされていない率直な意見を交換したりすることができないチームは、自分がいつも同じ問題に直面していることに気づくことが多い。実際、外部から見ればメカニズムが悪く、いつも議論が絶えないチームは、困難な決定を下すことができ、守り抜くことができるチームであることが多い。

信頼がなければ、行動も衝突もあり得ないことを改めて強調しなければならない。チームメンバーが常に仲間の前で自分を守ろうとしているなら、彼らはお互いに議論することはできない。これはまた、お互いに責任を負いたくないなど、他の問題を引き起こす可能性があります。四、恨みも後悔もなく、お互いが優れたチームを擔當するには、リーダーがチームメンバーに全力を盡くすように注意する必要はありません。彼らは何をする必要があるかをよく知っているので、成功に役立たない行為や活動に注意し合うことができます。優秀ではないチームは、一般的には受け入れられない行為に対して指導者に報告する方法を採用し、さらに悪い：陰でおしゃべりをする。これらの行為はチームの士気を破壊するだけでなく、本來解決しやすい問題を遅々として処理できないようにする。

責任を負うのは簡単に見えるが、実施するのは難しい。リーダーがチームを傷つける行為について自分のパートナーを批判するのは容易ではない。しかし、明確なチーム目標があれば、これらの目標を損なう行為は簡単に是正できる。

チームワークは理解しにくい理念ではありませんが、関わる人が強い意志を持ち、自分が成功したリーダーである場合、それは極めて実現しにくいです。チームワークはこのような苦労を経験する価値がないわけではありませんが、そのリターンは珍しく、コストも高いです。リーダーがチームメンバーにチームワークを実現するために必要な條件を強要する勇気がなければ、この理念から完全に離れたほうがいい。しかし、これにはもう一つの勇気が必要です。チームの勇気は必要ありません。