チームワークの4つの基礎(chǔ)

凝集力があり効率的なチームを建設(shè)するには、最初で最も重要なステップは、信頼を構(gòu)築することです。

これはいかなる種類(lèi)の信頼ではなく、人間性の弱さを基礎(chǔ)とした堅(jiān)実な信頼である。これは、凝集力のある効率的なチームメンバーが、自分の誤り、弱點(diǎn)、失敗、助けを自由に、迅速に、心穏やかに認(rèn)めることを?qū)Wばなければならないことを意味します。彼らは自分を超えても、他人の長(zhǎng)所を認(rèn)めることを喜んでいる。

理論的には、幼稚園では、これは難しくありません。しかし、リーダーが成果のある、誇りのある、才能のあるグループに直面したとき従業(yè)員時(shí)、彼らに警戒を解除させ、職務(wù)権力を失うリスクを甘受させることは、極めて困難な挑戦である。唯一彼らを動(dòng)かすことができる方法は、リーダー本人が率先して手本を示すことだ。多くのリーダーにとって、自分の弱さを表現(xiàn)するのはつらいことです。彼らは困難の前で力と自信を見(jiàn)せる習(xí)慣を身につけているからです。多くの場(chǎng)合、これはもちろん高尚な行為であるが、ためらっているチームメンバーが彼らのリーダーが率先して服を脫ぎ、冷たい水の中に飛び込んで人間性の弱さを基礎(chǔ)とした信頼を示す必要がある場(chǎng)合、これらの高尚な行為は弱體化しなければならない。実際には、それはかえってリーダーが自分の弱點(diǎn)を認(rèn)めて、他の人に真似させるために十分な自信を持つ必要があります。私の知っている方CEO、チームで信頼を築くことができなかったため、結(jié)果的に自分の企業(yè)が衰退するのを目撃しています。その重要な理由の1つは、人間性の弱さをベースにした信頼を率先して形作ることができなかったことだ。彼のかつての直接の部下が後に私に言ったように、「チームの中には彼を超えることが許されている人はいない。彼はCEOだからだ」。その結(jié)果、チームメンバーはお互いに心を開(kāi)かず、自分の弱點(diǎn)や間違いを率直に認(rèn)めた。人間性の弱さを基礎(chǔ)とした信頼は実際の行為の中で一體どのようなものなのか。チームメンバー同士で「やってしまった」、「間違っていた」、「助けが必要だ」、「申し訳ない」、「あなたはこの點(diǎn)で私より強(qiáng)い」と言い合うのは、明らかな特徴です。人間性の弱さを基礎(chǔ)とした信頼は不可欠である。それから離れてチームできない、あるいはいけない、率直な建設(shè)的な衝突が発生する。

二、良性の衝突

チームワークの最大の障害は、衝突への恐れだ。これは2つの異なる懸念から來(lái)ています：一方、多くの管理者はチーム內(nèi)の衝突を回避するために様々な措置を取っています。なぜなら、彼らはチームに対する制御を失うことを心配していて、そして一部の人の自尊心が衝突の過(guò)程で傷つけられることを心配しています。他の人は衝突を時(shí)間の無(wú)駄だと思っている。彼らは會(huì)議と討論の時(shí)間を短縮し、いつか受け入れられるだろうと思っていた決定を果敢に下し、意思決定を?qū)g行するための時(shí)間をより多く殘し、他の彼らが「本當(dāng)の」仕事だと思っていた。いずれの場(chǎng)合も、CEOたちは破壊的な意見(jiàn)の相違を避けることでチームを強(qiáng)固にしていると信じている。これはおかしい。彼らのやり方は実は建設(shè)的な衝突を殺し、解決すべき重大な問(wèn)題を隠すためだからだ。長(zhǎng)い間、これらの未解決の問(wèn)題はさらに厄介になり、管理者も繰り返し発生する問(wèn)題にますます腹を立ててきます。CEOと彼のチームがしなければならないのは、虛偽の調(diào)和を識(shí)別し、適切で建設(shè)的な衝突を誘導(dǎo)し、奨勵(lì)することを?qū)Wぶことだ。亂雑で時(shí)間がかかるプロセスですが、これは避けられません。そうでなければ、チームが真のコミットメントを確立することは不可能なタスクです。{page_break}

三、揺るぎない行動(dòng)

凝集力のあるチームになるには、リーダーは完全な情報(bào)がなく、統(tǒng)一された意見(jiàn)がないときに決定を下すことを?qū)Wばなければならない。完全な情報(bào)と絶対的な一致は非常にまれであるだけに、意思決定能力はチームの最も重要な行為の一つとなっている。しかし、チームが建設(shè)的で警戒されていない衝突を奨勵(lì)しなければ、意思決定を?qū)Wぶことはできない。これは、チームメンバー同士が熱烈に、無(wú)防備に議論し、率直に自分の考えを言ってこそ、リーダーは十分に集団の知恵を集めた決定を下す自信があるからだ。異なる意見(jiàn)について論爭(zhēng)したり、フィルタリングされていない率直な意見(jiàn)を交換したりすることができないチームは、自分がいつも同じ問(wèn)題に直面していることに気づくことが多い。実際、外部から見(jiàn)ればメカニズムが悪く、いつも議論が絶えないチームは、困難な決定を下すことができ、守り抜くことができるチームであることが多い。

信頼がなければ、行動(dòng)も衝突もあり得ないことを改めて強(qiáng)調(diào)しなければならない。チームメンバーが常に仲間の前で自分を守ろうとしているなら、彼らはお互いに議論することはできない。これはまた、お互いに責(zé)任を負(fù)いたくないなど、他の問(wèn)題を引き起こす可能性があります。四、恨みも後悔もなく、お互いが優(yōu)れたチームを擔(dān)當(dāng)するには、リーダーがチームメンバーに全力を盡くすように注意する必要はありません。彼らは何をする必要があるかをよく知っているので、成功に役立たない行為や活動(dòng)に注意し合うことができます。優(yōu)秀ではないチームは、一般的には受け入れられない行為に対して指導(dǎo)者に報(bào)告する方法を採(cǎi)用し、さらに悪い：陰でおしゃべりをする。これらの行為はチームの士気を破壊するだけでなく、本來(lái)解決しやすい問(wèn)題を遅々として処理できないようにする。

責(zé)任を負(fù)うのは簡(jiǎn)単に見(jiàn)えるが、実施するのは難しい。リーダーがチームを傷つける行為について自分のパートナーを批判するのは容易ではない。しかし、明確なチーム目標(biāo)があれば、これらの目標(biāo)を損なう行為は簡(jiǎn)単に是正できる。

チームワークは理解しにくい理念ではありませんが、関わる人が強(qiáng)い意志を持ち、自分が成功したリーダーである場(chǎng)合、それは極めて実現(xiàn)しにくいです。チームワークはこのような苦労を経験する価値がないわけではありませんが、そのリターンは珍しく、コストも高いです。リーダーがチームメンバーにチームワークを?qū)g現(xiàn)するために必要な條件を強(qiáng)要する勇気がなければ、この理念から完全に離れたほうがいい。しかし、これにはもう一つの勇気が必要です。チームの勇気は必要ありません。