モテる上司になる：みんながいいのは本當だ

上司として、あなたの部下があなたを歓迎してくれることを望んでいます。陽奉陰違ではなく、疫病を避けるように見えます。では、モテる上司になるにはどうすればいいのでしょうか。

まず、どんなタイプの上司がいるのか見てみましょう。

　　信念が強いの上司

部下は信念の強い上司を望んでいる。しかし、信念を持っていても、心からではなく、模倣から來ている人が多い。このような信念は、遙上司の信念が浮くと、部下も動揺して安定した仕事ができなくなる。

信念があれば、仕事の目標を決め、仕事の方針と計畫を立て、それを徹底しなければならない。一部の主管者は「弾力性がある」という美名を借りて、勝手に方針を変え、朝令暮改の仕事には基準がなく、軍心に影響を與えるに違いない。

しかし、上級者の立場では、自分の意思でやりたいと思っても、上下の人が意見を異にして完成できないことが多いので、微妙なところもあります。信念が揺らぐとはこのことです。実際には自分の意見が正しいと思っていれば、どんな反対に遭っても、徹底的に信念を貫くことが大切です。

信念とは、仕事に対する見解には自分の見方が必要であり、どんな挫折に遭遇しても、忍耐強く、負けず嫌いな態度でそれを克服しなければならず、部下はあなたに信服し、會社を発展させる原動力になる。信念とは「決心がついて、それによって萬物を克服する」ことであり、つまり自分を信じることであり、そうすればすべての人もあなたを信服することができる、それが信念である。

信念を貫くことは、そそっかしい行動ではない。後者は愚かな行為にすぎず、大衆を指導することはできない。信念を貫くには弾力性が必要で、判斷力が必要で、あなたは全體的に考えて判斷して、その時の狀況を利用して行動に移して、決して困難なことを避けることはできません。

他人のリーダーシップを真似してはいけない。自分の賢明な判斷で行動しなければならない。従業員は、このような上司に出會ったときだけ、仕事にやりがいを感じます。

部下の上司を公平に扱う

アンケートや座談會で、「上司に公平に接してほしい」という意見が一致した。

従業員の事務に対して一律に公平に処理するのは當然のことだが、なぜそんなに激しく呼びかけているのだろうか。このことから、ある上司が事故の面で部下から見ると公平ではないことが反映されているので、どのように公平に処理するかは、実に大學の質問だ。

仕事を分配する上で、口うるさく言う一方で、仕事の成績を出すように強要しているようなものだ。あるいは一日中何もしていないのに、見て見ぬふりをして、何かを別の人に集中している。あるいは困難で複雑な仕事を未熟者に割り當てて、熟練者に簡単な仕事をさせるのは、物事の処理が不公平な実例である。

私は仕事の難しさを6つの段階に分けていろいろな仕事を分析したことがあります。例えば、ベテランの人がD級の仕事を擔當し、熟練していない人がB級の仕事を擔當していれば、主管が不公平を処理していることを示しています。

また、難しい仕事でも、完全に同じ時間を要求すると、部下の目にも不公平に映ることがあります。

同時に2つ以上の仕事や完成品を管理する場合、主管者は自分の経験や興味のある項目に対して、常に多くの関心を払っている。この時、別の仕事をしている人は、主管者が無視していることに気づき、彼を大切にしていないように見えるので、不公平な待遇を感じているに違いない。

人を責めるときに誰かが叱られているのに、誰かが叱られていないと、不満が爆発するに違いない。同じように、誰かに仕事を頼んだり、誰かに冷たい態度を示したりするだけでは、不公平な扱いをする心理が生じるに違いない。

ある座談會で、一部の女性社員は「上司は社員を叱るのが上手で、男性社員の一挙手一投足にも特に注意しているが、女性社員に対してはそうではなく、非常に遠慮しているように見えるので、部下に対しては叱るべき時に性別の區別がないようにしたい」と反応した。彼らがこのような希望を持っているのは、不公平な関係の処理を感じているからだ。

他の擔當者から見ると、同僚から見た優秀な従業員昇給もしていないし、ボーナスもかわいそうに少ないし、悪い人たちには昇給や配當など、不公平に感じるのは當然だ。

最近の多くの會社では、能力で報酬を決めるという傾向がありますが、これで以前の不公平な待遇を修正し、仕事の意欲を高めることができるかもしれません。若者も実力主義や「能力本位」を勧めて対処したい。能力本位とは、人を使う扉を開けることができれば、不公平な扱いによる不満を減らすことも許可するだろう。このように、若者自身も、人生は能力本位の激しい競爭であるが、公平とは不公平とは何か、それは斷定しにくいが、いったい誰が公平かどうかを決めるのかを自覚しなければならない。これはもっと難しい。不公平だと不満を爆発させている人がいるなら、どこが不公平なのかを正直に指摘して、お互いに相談すればいい。人の心の奧義を知っている上司

人の心を知る奧義とは、人間の酸いも甘いも味わったことがあり、人情を知っている人のことだ。しかし、十分に知っているわけではありません。感じるべきことを感じられれば、

何をすべきか、何をすべきかを知っておくなど。例えば、朝早く、人に會うと挨拶をしたり、聲をかけたりして、朝早く返事をしてくれる人もいれば、木然とした顔をして、相手にしてくれない人もいます。その時、部下が感じている雰囲気を連想して、先に部下があなたに聲をかけてから返事をするのが早い印象がいいか、あるいは部下が朝早く挨拶をしていないうちに、この小さな違いで、誰かの仕事への意欲が高いか、やりたくないかを決めることができます。

話を聞いたことがありますが、ある會社の課長がこの課の職員の仕事ぶりを見ていたとき、多くの人が蒸し暑さに耐えられず、居眠りをしているのを見て、「みんな仕事を置いて、立ち上がって1分間體操をして、すぐに疲れを取り、両手を上げて、垂れて、同時に背伸びをして、このように3回連続して、動作が始まる」と叫んだ。彼はまた「あなたたちは今目を覚ますべきでしょう。今は仕事を続けていますが、まだ寢たい人は寢続けてもいいです」と言って立ち去った。実はこの課長はそんなに苦労する必要はありません。「暑いですね。お疲れ様でした」と一言で慰めてくれれば、きっとみんなを勵ますことができます。それが人の心を知る奧義です。

社員を所長に成長させる上司

ある座談會で、ある女性社員は「私の上司は私たちの能力に合わせて仕事を割り當ててくれるので、自分の長所を存分に発揮できるので、仕事をするとうまくいく」と話した。

何事も自分の興味や能力に合わせてやれば、仕事に格段に弾みがつく。人には優れている點、劣っている點があり、いつも個人の欠點を暴いていると、どうやって人を萎縮させて振るわないのか、それは育成された草花のように、萎縮病になると株全體が枯れてしまう可能性がある。逆に、長所を生かし続けることができれば、短所もいつの間にか消えてしまい、短所も長所になってしまいます。

しかし、一部のボスは部下の穴をわざわざ探して、その長所を逆に無視してしまうことがあります。ある課長が部下の間違いを強く脅迫して、私にどのように処理すべきかと尋ねたが、私は彼に「あなたは彼らの欠點しか見ていないが、彼らの長所を認識しようとしたことがあるのか」と問い返したところ、この兄は部下の長所について半分も答えられなかった。実際には誰にも長所があるので、私は「彼らの長所を発見して、彼らの欠點だけに気をつけないで」と言いました。このやり方は必ず欠點を改善することができます。

他人の隙ばかり探していると、実際には何の役にも立たず、かえって相手に予防措置を取らせて、自分にとってもみんなにとってもよくない。

従業員の長所の発掘

座談會では、「私の上司は私たちに彼のモデルに変えるように強要していないし、私たちはよくやっていると思っている。彼は何事も私たちに指示してくれるだけで、私たちにとってとても役に立つ」と発言した人もいれば、「私の上司は私に○○の長所があると自分で言っていたが、もっと発展すればいいのではないか。上司が私たちに進歩の道を教えてくれるので、私たちが仕事をするのも面白いと思います」このような上司こそ、部下の長所を生かせる良い上司ですね！

他人に長所を発展させるには、まず彼の長所を賛美しなければならない。あなたがその長所を賛美するときは、抽象的で空虛な賛美をするよりも、具體的な賛美の方が効果的です。例えば、「あなたはとてもきれいです」という言葉は漠然としているようなので、別の方法で「あなたはぱっちりとした大きな目をしています」と言ってみてはいかがでしょうか。この方法に沿って、仕事の長所を例に挙げて稱賛し、彼に自分の長所を知ってもらうことで、長所をより懸命に発揮することができます。

しかし、これは口で言えば部族を発展させることができる長所ではない。部族の長所を発展させるには、まず彼らの長所を発掘しなければならない。一般の人は他人の短所に気づきやすいが、他人の長所を見落としがちだからだ。

そのため、他の人の長所を発見したいなら、あなたが発見した長所のリストをメモしてから、反対側から彼らの短所を観察してみてはいかがでしょうか。この短所が彼の獨特な個性かもしれません。短所を結ぶことが長所になるかもしれません。

部下の長所を発見した場合は、訓練、指導を行うべきであり、この訓練、指導の中で技術を取らなければならない場合は別だ。長所を伸ばす教育とは、ある意味では、その人の人格を改善することであり、當事者にとっても、その方向に協力しなければならない。管理監督者は関心を持ち、熱心に指導しなければならない。

また、次のことを行う必要があります。

第一は情熱です。人々は情熱的な指導者が好きで、彼らは部下の煩雑で貧しい仕事と生活に活力を注ぎ、部下のために喜びを作り、矛盾を解消し、彼らは冷たいオフィスを生き生きとさせ、このような指導者の下で仕事をすることで、彼らの體には常に積極的な力があり、みんなが彼の周りに凝集したいと思っていることを感じることができる。

2つ目は誠実さです。誰もが誠実な人と付き合うのが好きで、誠実な人と付き合うのは無防備であることができるので、とても楽です。もしあなたが一貫して誠実で、あなたの誠実さが多くの教師に感じられたら、それはきっと強いリーダーシップを生むことになります。私は「親其師がその道を信じる」ことにこの道理が含まれていると思います。現在のリーダーは部下のケンカンとバランスを取るために様々な関係の多くがリーダーシップ、いわゆる官界の謀略を愛用しているが、実は噓で一時的なバランスと積極性を得ることだ。彼は部下をすべて「馬鹿」だと思っていたが、今の社會にはほとんど「馬鹿」がいないことを忘れてしまった。部下が彼のテクニックを見破ると、彼の話が真実であっても信じられなくなる。誠実さは2つの心を繋いで効果的にコミュニケーションするための最も良いツールです。

第三は善良である。善良な人は人との付き合いの中で「自分が望まないことは、人に施すな」ので、善良な指導者は部下に自分がやりたくない非効率なことを強要することはありません。善良な指導者は特に他人のことを考え、他人のために何かをすることができる。善良な指導者は善意の部下を推察するのが好きで、いつも他人が自分に対する出発點は善意だと思っている。善良な指導者はいつも部下を大切にする。部下も同じ善意の相手をしているとき、彼は生きているのが楽ではないだろうか。また部下に尊重されず歓迎されないことができますか。

第四に寛容である。善良さが「己の欲せざるところ、人に施すなかれ」であるならば、寛容とは「己の欲せざるところ、人に施すなかれ」であり、これは無限で多様で多彩な世界であり、私たちは統一を鑑賞することができるが、さらに自分の異なる人や事に対して違いを鑑賞することを學ばなければならない。私たちは賛成しないことができるが、私たちは鑑賞することができ、それでは私たちは寛容な人である。「海納百川、容乃大がある」部下は寛容な指導者が好きで、寛容な指導者は難癖をつけず、部下は難癖をつけられるのが好きではないからだ。寛容な指導者も尊重する指導者であり、部下を尊重する指導者が部下に尊重されないわけにはいかないだろうか。

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