晉江の対外貿易の靴企業は“生産と販売の分離”を試み始めます。

「生産と販売の分離」という概念は、晉江ではもう珍しいことではない。特に靴製造業においては、2002年より、安踏が率先して「生産と販売の分離」の管理モデルを推進し、甘さを味わった後、このような管理モデルは晉江のブランド企業に広く普及しました。しかし、経営管理のコストが高くなるにつれて、本來はこれしかない。ブランド企業が試している管理モデルも対外貿易靴企業に広がっています。

最近、記者は晉江対外貿易靴企業カレー盟靴塑有限公司が傘下の流水ラインの管理を変革し、「生産と販売の分離」の第一歩を踏み出したことを知りました。カレー連盟以外にも多くの外國貿易靴企業がこの方面の準備をしています。

企業主：浪費を減らす規範管理

記者によると、カレー連盟は現在6つの流水ラインを持っています。管理を便利にするために、カレー連盟の林耿煌総経理はこの前もう3つの獨立した工場に分けました。各工場は2つの流水ラインの生産を管理し、実行しています。本部工場との分離、財務獨立採算の管理モデル。

「3つの工場の生産副総と提攜契約を結びました。これからは支社と協力して経営する方式で會社を経営します。」林耿煌氏は記者団に対し、このような管理改革を行うのは主に生産コストを下げるためであると述べました。

聞くところによると、「生産と販売の分離」と言いますが、外國貿易型企業とブランド企業の違いはブランド企業の販売が必要で、対外貿易型の生産は注文を受けるだけです。だから、もっとイメージ的に言えば、対外貿易型の工場が自分の「対外貿易會社」を開設したのです。或いは、生産副総経理が企業の加工工場を請け負ったのです。

「これからは本社で注文を受けるだけです。注文書先にオファーして、節約しなければならないコスト會社は利益として、大きい部分を工場の管理層に利益を譲ります。林耿煌氏によると、このように幹部を會社の経営に參加させてこそ、自分の空間を見せられるという。

これによりますと、カレー連盟は、節約した材料コストの40%を生産副総に譲渡し、生産副総自由にこの部分の資金の放出を支配しています。

「今は競爭がこんなに激しくて、管理に利益を求めるのは企業の突破口になったに違いない。より良い管理を維持するためには、手足を手放すためのプラットフォームも與えなければなりません。」林耿煌氏は、今回の管理上の新味を出すカレー連盟の発展に一役買ってくれます。