管理者は効果的に交流してこそ未來を成し遂げることができる。

管理者は効果的に交流してこそ未來を成し遂げることができる。

管理者の基本能力：

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——イギリスの管理學(xué)者L?ウィルトコミュニケーションは現(xiàn)代管理のための有効なツールです。

情報(bào)の疎通は企業(yè)の共通の目的と企業(yè)の中で協(xié)力の願(yuàn)望の個(gè)人の間の橋梁を連絡(luò)するのです。

管理者の最も重要な機(jī)能は、企業(yè)の構(gòu)想、使命、期待と業(yè)績などの情報(bào)を正確に従業(yè)員に伝達(dá)し、彼らを目標(biāo)に導(dǎo)くことです。

コミュニケーションの過程はいくつかの要素から構(gòu)成され、コミュニケーションの過程に失敗と成功の區(qū)別があります。

結(jié)果として、コミュニケーションには有効なコミュニケーションと無効なコミュニケーションがあります。

効果的なコミュニケーションというのは成功的なコミュニケーションであり、効果的なコミュニケーションと交流を通じて調(diào)和が取れ、一つの境界に達(dá)することができます。

會(huì)社は疎通と交流を通して社員が絶えず変化して成長しているのを見て、社員は交流と疎通を通じて部門の美しい未來を見て、両者は効果的な疎通と交流を通じて一種の思想共鳴を生み、遠(yuǎn)大な理想を形成します。

効果的なコミュニケーションは正確な意思決定の前提と基礎(chǔ)であり、思想と行動(dòng)を統(tǒng)一する道具であり、良好な人間関係を築く鍵であり、管理者の基本的な能力である。

1998年4月、モトローラ（中國）電子有限公司は「コミュニケーション宣伝週間」を発表しました。

例えば、社員は書面で會(huì)社の各方面の改善提案を提出して、全面的に會(huì)社の管理に參與します。真実な問題に対して評(píng)論、提案、苦情をすることができます。定期的に座談會(huì)を開催して、その場(chǎng)で従業(yè)員の質(zhì)問に答えて、7日間以內(nèi)に問題に関する処理結(jié)果をフィードバックします。

また、會(huì)社は毎年高級(jí)管理者と社員との対話會(huì)を開催し、社員代表に會(huì)社の経営狀況、重大な政策などを紹介し、社長、人力資源総監(jiān)督などから社員代表の各種問題を回答しています。

この一連の措置を通じて、モトローラは従業(yè)員に企業(yè)の自分に対する尊重と信頼を感じさせ、これによって大きな責(zé)任感、共感感と帰屬感を生み出し、社員に強(qiáng)い責(zé)任感と獻(xiàn)身精神で企業(yè)のために働くように促しました。

チームの指導(dǎo)者は、様々な機(jī)會(huì)を上手に利用してコミュニケーションを行い、さらに多くのコミュニケーション手段を作り出します。

メンバーと十分に交流することは難しいことではなく、チームメンバーが必要な時(shí)に何でも話せる環(huán)境を作ることが難しい。

逆にチームに暗黙の了解がないと、チームのパフォーマンスを発揮できません。

意思疎通も、共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成することができません。

ボーイングは1994年以前にいくつかの困難に出會(huì)いました。社長の康迪が就任した後、高級(jí)経理たちを自宅に招いて夕食を共にしました。

康迪はこれらのマネージャー達(dá)に悪い物語を書いて火の中で燃やしてもらって、ボーイングの歴史の上の暗い面を埋葬します。

人の心を奮い立たせる物語だけを殘して、士気を奮い立たせます。

チームの中で、効果的なコミュニケーションを行うには、目標(biāo)を明確にしなければなりません。

チームリーダーにとって、目標(biāo)管理は効果的なコミュニケーションを行う解決方法です。

目標(biāo)管理において、チームリーダーとチームメンバーは目標(biāo)、計(jì)畫、対象、問題、解決案を討論する。

チーム全體が目標(biāo)を達(dá)成することに著目しているため、コミュニケーションに共通の基礎(chǔ)ができ、お互いをよりよく知ることができます。

たとえチームリーダーが部下の意見を受け入れられなくても、彼はその観點(diǎn)を理解してくれます。部下の上司に対する要求も分かります。コミュニケーションの結(jié)果は自然に改善されます。

ディトニー?パビスは12000人以上の従業(yè)員を持つ大會(huì)社です。20年前から従業(yè)員の意見疎通の重要性を認(rèn)識(shí)し、実踐してきました。

今、會(huì)社の社員の意見疎通システムはすでにかなり成熟し、完備されています。

特に80年代には、世界的な不況に直面して、このシステムは會(huì)社の労働生産性の向上に大きな役割を果たしました。

會(huì)社の「社員意見疎通」システムはこのような基本原則の上に構(gòu)築されています。個(gè)人や機(jī)関がディトニー株式を購入したら、會(huì)社の完全な財(cái)務(wù)資料を知る権利があります。

當(dāng)社の社員もこれらの財(cái)務(wù)資料とより詳細(xì)な管理資料を知る権利があります。

ディトニー社の社員意見疎通システムは主に二つの部分に分けられています。一つは毎月の社員協(xié)調(diào)會(huì)議、もう一つは毎年の主管報(bào)告と社員大會(huì)です。

ディトニー12000人以上の従業(yè)員の意見を十分に疎通させるには、協(xié)調(diào)會(huì)議をいくつかの段階に分けなければならない。

実際、社內(nèi)には90以上の組織があります。

問題が末端協(xié)調(diào)會(huì)議で解決できない場(chǎng)合は、満足できる回答があるまで逐次反映します。

會(huì)社の総政策にかかわるなら、首席代表會(huì)議で決めなければならない。

本部の高級(jí)管理職は意見が実行可能だと思って、直ちに行動(dòng)して、意見がいけないと思って、実行できない理由をみんなに説明しなければなりません。

従業(yè)員協(xié)調(diào)會(huì)議の會(huì)議時(shí)間は硬性規(guī)定がなく、普通は一週間前に掲示板で通知します。

従業(yè)員の意見が速やかにレベル別に反映されることを保証するために、末端社員の調(diào)整會(huì)議は先に開くべきです。

同時(shí)に、ディトニーも従業(yè)員が別の形式の意見疎通に參加することを奨勵(lì)します。

會(huì)社はあちこちにたくさんの意見箱を設(shè)置しています。従業(yè)員はいつでも自分の問題や意見を意見箱に入れることができます。

この計(jì)畫の実行に協(xié)力するために、會(huì)社は特別にいくつか奨勵(lì)規(guī)定を制定しました。社員の意見が採用されて、著しい効果が現(xiàn)れた場(chǎng)合、會(huì)社はより厚い奨勵(lì)を與えます。

嬉しいことに、會(huì)社はこれらの意見箱から多くの貴重な提案を得ました。

従業(yè)員にとって、ディトニー會(huì)社の主管報(bào)告、従業(yè)員大會(huì)の性質(zhì)は毎年の株主財(cái)務(wù)報(bào)告、株主総會(huì)と類似しています。會(huì)社の従業(yè)員は1人に1部の詳しい會(huì)社の年末報(bào)告を受けることができます。

この主管報(bào)告は20ページ以上あります。會(huì)社の発展?fàn)顩r、財(cái)務(wù)諸表の分析、従業(yè)員の福利厚生改善、會(huì)社が直面する挑戦及び協(xié)調(diào)會(huì)議に提出する主要な問題に対する解答などが含まれています。

會(huì)社の各部門は主管の報(bào)告を受け取った後に、従業(yè)員大會(huì)を開催します。

社員大會(huì)は出勤時(shí)間を利用して開かれます。毎回の人數(shù)は250人を超えないで、時(shí)間は約3時(shí)間です。大規(guī)模な部門で開かれることが多いです。本社から代表を任命して會(huì)議を主催し、各部門の責(zé)任者が參加します。

會(huì)議はまず主席が會(huì)社の財(cái)務(wù)狀況と社員の給料、福利厚生、配當(dāng)など社員と密接な関係がある問題を報(bào)告してから、問答式の討論を始めます。

人と人の間の情報(bào)の交流は疎通です。

コミュニケーションは企業(yè)の共通目的と企業(yè)の中にあります。

の個(gè)人間の橋です。

コミュニケーションがないと、企業(yè)の共通の目的はメンバー全員に分かりにくく、協(xié)力の願(yuàn)望も協(xié)力の行動(dòng)に変えられません。

コミュニケーションが有効であれば、雙方は迅速に正確で有益な情報(bào)を得ることができます。逆に、大量の時(shí)間を費(fèi)やしてしまいます。