管理者は効果的に交流してこそ未來(lái)を成し遂げることができる。

管理者は効果的に交流してこそ未來(lái)を成し遂げることができる。

管理者の基本能力：

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——イギリスの管理學(xué)者L?ウィルトコミュニケーションは現(xiàn)代管理のための有効なツールです。

情報(bào)の疎通は企業(yè)の共通の目的と企業(yè)の中で協(xié)力の願(yuàn)望の個(gè)人の間の橋梁を連絡(luò)するのです。

管理者の最も重要な機(jī)能は、企業(yè)の構(gòu)想、使命、期待と業(yè)績(jī)などの情報(bào)を正確に従業(yè)員に伝達(dá)し、彼らを目標(biāo)に導(dǎo)くことです。

コミュニケーションの過(guò)程はいくつかの要素から構(gòu)成され、コミュニケーションの過(guò)程に失敗と成功の區(qū)別があります。

結(jié)果として、コミュニケーションには有効なコミュニケーションと無(wú)効なコミュニケーションがあります。

効果的なコミュニケーションというのは成功的なコミュニケーションであり、効果的なコミュニケーションと交流を通じて調(diào)和が取れ、一つの境界に達(dá)することができます。

會(huì)社は疎通と交流を通して社員が絶えず変化して成長(zhǎng)しているのを見て、社員は交流と疎通を通じて部門の美しい未來(lái)を見て、両者は効果的な疎通と交流を通じて一種の思想共鳴を生み、遠(yuǎn)大な理想を形成します。

効果的なコミュニケーションは正確な意思決定の前提と基礎(chǔ)であり、思想と行動(dòng)を統(tǒng)一する道具であり、良好な人間関係を築く鍵であり、管理者の基本的な能力である。

1998年4月、モトローラ（中國(guó)）電子有限公司は「コミュニケーション宣伝週間」を発表しました。

例えば、社員は書面で會(huì)社の各方面の改善提案を提出して、全面的に會(huì)社の管理に參與します。真実な問(wèn)題に対して評(píng)論、提案、苦情をすることができます。定期的に座談會(huì)を開催して、その場(chǎng)で従業(yè)員の質(zhì)問(wèn)に答えて、7日間以內(nèi)に問(wèn)題に関する処理結(jié)果をフィードバックします。

また、會(huì)社は毎年高級(jí)管理者と社員との対話會(huì)を開催し、社員代表に會(huì)社の経営狀況、重大な政策などを紹介し、社長(zhǎng)、人力資源総監(jiān)督などから社員代表の各種問(wèn)題を回答しています。

この一連の措置を通じて、モトローラは従業(yè)員に企業(yè)の自分に対する尊重と信頼を感じさせ、これによって大きな責(zé)任感、共感感と帰屬感を生み出し、社員に強(qiáng)い責(zé)任感と獻(xiàn)身精神で企業(yè)のために働くように促しました。

チームの指導(dǎo)者は、様々な機(jī)會(huì)を上手に利用してコミュニケーションを行い、さらに多くのコミュニケーション手段を作り出します。

メンバーと十分に交流することは難しいことではなく、チームメンバーが必要な時(shí)に何でも話せる環(huán)境を作ることが難しい。

逆にチームに暗黙の了解がないと、チームのパフォーマンスを発揮できません。

意思疎通も、共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成することができません。

ボーイングは1994年以前にいくつかの困難に出會(huì)いました。社長(zhǎng)の康迪が就任した後、高級(jí)経理たちを自宅に招いて夕食を共にしました。

康迪はこれらのマネージャー達(dá)に悪い物語(yǔ)を書いて火の中で燃やしてもらって、ボーイングの歴史の上の暗い面を埋葬します。

人の心を奮い立たせる物語(yǔ)だけを殘して、士気を奮い立たせます。

チームの中で、効果的なコミュニケーションを行うには、目標(biāo)を明確にしなければなりません。

チームリーダーにとって、目標(biāo)管理は効果的なコミュニケーションを行う解決方法です。

目標(biāo)管理において、チームリーダーとチームメンバーは目標(biāo)、計(jì)畫、対象、問(wèn)題、解決案を討論する。

チーム全體が目標(biāo)を達(dá)成することに著目しているため、コミュニケーションに共通の基礎(chǔ)ができ、お互いをよりよく知ることができます。

たとえチームリーダーが部下の意見を受け入れられなくても、彼はその観點(diǎn)を理解してくれます。部下の上司に対する要求も分かります。コミュニケーションの結(jié)果は自然に改善されます。

ディトニー?パビスは12000人以上の従業(yè)員を持つ大會(huì)社です。20年前から従業(yè)員の意見疎通の重要性を認(rèn)識(shí)し、実踐してきました。

今、會(huì)社の社員の意見疎通システムはすでにかなり成熟し、完備されています。

特に80年代には、世界的な不況に直面して、このシステムは會(huì)社の労働生産性の向上に大きな役割を果たしました。

會(huì)社の「社員意見疎通」システムはこのような基本原則の上に構(gòu)築されています。個(gè)人や機(jī)関がディトニー株式を購(gòu)入したら、會(huì)社の完全な財(cái)務(wù)資料を知る権利があります。

當(dāng)社の社員もこれらの財(cái)務(wù)資料とより詳細(xì)な管理資料を知る権利があります。

ディトニー社の社員意見疎通システムは主に二つの部分に分けられています。一つは毎月の社員協(xié)調(diào)會(huì)議、もう一つは毎年の主管報(bào)告と社員大會(huì)です。

ディトニー12000人以上の従業(yè)員の意見を十分に疎通させるには、協(xié)調(diào)會(huì)議をいくつかの段階に分けなければならない。

実際、社內(nèi)には90以上の組織があります。

問(wèn)題が末端協(xié)調(diào)會(huì)議で解決できない場(chǎng)合は、満足できる回答があるまで逐次反映します。

會(huì)社の総政策にかかわるなら、首席代表會(huì)議で決めなければならない。

本部の高級(jí)管理職は意見が実行可能だと思って、直ちに行動(dòng)して、意見がいけないと思って、実行できない理由をみんなに説明しなければなりません。

従業(yè)員協(xié)調(diào)會(huì)議の會(huì)議時(shí)間は硬性規(guī)定がなく、普通は一週間前に掲示板で通知します。

従業(yè)員の意見が速やかにレベル別に反映されることを保証するために、末端社員の調(diào)整會(huì)議は先に開くべきです。

同時(shí)に、ディトニーも従業(yè)員が別の形式の意見疎通に參加することを奨勵(lì)します。

會(huì)社はあちこちにたくさんの意見箱を設(shè)置しています。従業(yè)員はいつでも自分の問(wèn)題や意見を意見箱に入れることができます。

この計(jì)畫の実行に協(xié)力するために、會(huì)社は特別にいくつか奨勵(lì)規(guī)定を制定しました。社員の意見が採(cǎi)用されて、著しい効果が現(xiàn)れた場(chǎng)合、會(huì)社はより厚い奨勵(lì)を與えます。

嬉しいことに、會(huì)社はこれらの意見箱から多くの貴重な提案を得ました。

従業(yè)員にとって、ディトニー會(huì)社の主管報(bào)告、従業(yè)員大會(huì)の性質(zhì)は毎年の株主財(cái)務(wù)報(bào)告、株主総會(huì)と類似しています。會(huì)社の従業(yè)員は1人に1部の詳しい會(huì)社の年末報(bào)告を受けることができます。

この主管報(bào)告は20ページ以上あります。會(huì)社の発展?fàn)顩r、財(cái)務(wù)諸表の分析、従業(yè)員の福利厚生改善、會(huì)社が直面する挑戦及び協(xié)調(diào)會(huì)議に提出する主要な問(wèn)題に対する解答などが含まれています。

會(huì)社の各部門は主管の報(bào)告を受け取った後に、従業(yè)員大會(huì)を開催します。

社員大會(huì)は出勤時(shí)間を利用して開かれます。毎回の人數(shù)は250人を超えないで、時(shí)間は約3時(shí)間です。大規(guī)模な部門で開かれることが多いです。本社から代表を任命して會(huì)議を主催し、各部門の責(zé)任者が參加します。

會(huì)議はまず主席が會(huì)社の財(cái)務(wù)狀況と社員の給料、福利厚生、配當(dāng)など社員と密接な関係がある問(wèn)題を報(bào)告してから、問(wèn)答式の討論を始めます。

人と人の間の情報(bào)の交流は疎通です。

コミュニケーションは企業(yè)の共通目的と企業(yè)の中にあります。

の個(gè)人間の橋です。

コミュニケーションがないと、企業(yè)の共通の目的はメンバー全員に分かりにくく、協(xié)力の願(yuàn)望も協(xié)力の行動(dòng)に変えられません。

コミュニケーションが有効であれば、雙方は迅速に正確で有益な情報(bào)を得ることができます。逆に、大量の時(shí)間を費(fèi)やしてしまいます。