服裝の電気商は自社ブランドの道があります。

衣料品の電子商取引はインターネット業界の新星で、「2011年中國服裝ネットショッピング業界研究報告」によると、アパレルエレクトビジネスは2010年以來、急速な発展を遂げており、その市場規模は2010年に10524億元で、前年比111.2%増加した。2011年には2049億元に達し、94.7%増加した。

予想によると、2014年までは中國

電子商取引市場全體の規模は5195億元に達し、全體の電子商取引市場に占める比率は27%に達する。

時間の発展に従って、多くのエレクトビジネスは次から次へと服裝の領域を試して、ネットと京東商城はすべて自分のブランドの服裝を販売するニュースを伝えています。

正略鈞策管理顧問の張大志氏は、伝統業界の中で利益が比較的高い服裝類の製品は、電子商取引の分野に入ってからも「元手をすって聲をかける」狀態から脫卻していないと考えています。

関連企業の発展を振り返ってみると、「目的が不純で、ビジネスモデルが革新に欠けており、軽微な會社ではない」ということが、現在の局面を招いた主な原因であることが分かります。

服のブランドを作ってから

ネット上に上場して以來、京東商城との無休止価格競爭に陥ったため、昨年の純損失は3630萬ドルに達し、損失は2010年の3080萬ドルを大きく上回った。

すみません、資金チェーンが緊張しているエレクトビジネスの環境下で、ネットになったら自分のブランド計畫を出して自分にどれらの利益を持ってきますか？

張大志：まず損失と資金チェーンの緊張は概念ではなく、一部の電気メーカーは「お金が足りない」というわけではなく、ただ利益がないだけです。

ネットで自社ブランドの服を作って、製品ラインを完備すると同時に彼の利益のために分銅を増やすことができます。服裝の利益は図書よりずっと高いです。

李建國記念日の報道によると、ネットに入っている自社ブランドの発展力は遠くて小さいゲームの試みではなく、その一枚のレイアウトの規模は服裝、家庭用紡績及び家庭用の三大品類、三四千種類の規格の種類を含んでいます。

「服裝だけでは、下著、シャツ、Tシャツ、パーカー、ズボン、セーター、ジャケット、パーカーなどさまざまな種類があります。家庭用紡績に関しては、寢具、浴室用品などがあります。家庭用品に関しては、DIY家具類、キッチン用品、生活用、金屬類などが含まれます。」

外部に対して上記の態度を示すと同時に、李國慶節とディスクはネットで自主的な服裝ブランドを作る計畫を発表しました。

第二は経典で、デザインは長年不変で、滯積することが恐くありません。

第三はファッションモデルで、ZARAは代表的なもので、ファッションモデルは特に迅速な反応が必要で、第一時間で模倣し終わって、やがて流行が終わり、在庫が溜まりやすくなります。

自分のブランドを作って、ネットでファッションスタイルを選ぶのではなく、中高級の基本モデル、経典モデルを作って、GAPとユニクロの路線を歩くと、コストのコントロールに有利で、量によって規模によって勝ちます。」

一年前にネットで自分の服のブランドを作ることに対して深い計畫がありました。

すみません、ネットの自社ブランドの開発方法と大プラットフォームの戦略は違っていますか？その大きなプラットフォームの優勢は自由ブランドの開放の道を助けることができますか？

張大志：プラットフォームと自社ブランドは衝突していません。閉鎖と開放は絶対的ではないようです。

ネットのプラットフォームが成功したのは長年のお客様の蓄積に基づいています。

しかし、いくつかの面では、オープンの道を選択します。例えば、電気は國美と協力してチャンネルを作りました。いくつかの面では、自社ブランドの道を選ぶこともあります。例えば、利潤が高く、敷居が比較的低いサービス分野です。

ネットがどのような戦略選択をしたら、ブランド認知、運営コスト、顧客承認度と密接な関係があります。最終的な選択は商店と市場のゲームの結果です。

実際、ネットで自社ブランドの服を開発する前に、ネット商人の中にはすでに自社ブランドに注注されている先駆者がいます。

一般のお客様はもちろん、化粧品メーカーの楽蜂網なども凡客の誠品と同じように自分を自社のブランド會社と見なしています。電子商取引會社ではありません。

2011年だけで、楽蜂網はJplus、Jmixp、Siqi、Kevinなど四つの達人ブランドを発売しました。現在、楽蜂網の自社ブランドはその総売上高の40%を占めています。

今日、楽蜂網は6億元の投資を発表しました。

プロジェクトは今年中に約10個の新ブランドを立ち上げる予定で、衣料品の分野にも広がります。

また、集美優品CEOの陳歐氏は、自社ブランドの発掘は電商の未來の趨勢にあるとも述べた。

一つは利益率がもっと高く、二つはサプライチェーンがコントロールできることです。

陳歐さんは化粧品の自社ブランドが「馬化騰がインスタント通信時代を創造する」という類のチャンスを切り開く可能性があるとさえ思っています。

いったんネットになって服裝のブランドの顔を作ったら、それが多くの垂直種類の服裝の電気商の激しい競爭に直面することを意味するかどうか？

張大志：服裝の分野には細分市場がたくさんあります。ネットに切り込むと、多くの種類がシンプルで多様な商品を選んで作っています。

PPGと凡人が男のシャツから家を挙げて電気商をするのはこの道理です。

ネットの既存の取引先の群になって、比較的に熟している運営システムはすべてその競爭の優位です。

それ以外に、ネットの優位はまたブランド、流量ともっと多い販売店、供給商、ルートの商の資源の共同で構成する全體の運営の優位を體現していて、このように1つの開放的で総合的なプラットフォームは未來の京東と寶を洗って対抗するので、利潤のモードを変えて異なっている垂直のB 2 Cを切るのはブランドの開発者があります。

いったんネットになって服裝のブランドの顔を作りますと、それは多くの垂直種類の服裝の電気商の激しい競爭に直面することを意味して、國內で価格戦の服裝業の競爭に陥って、ネットの優位になって明らかではありません。

しかし、ネットの自社ブランドにも失敗の試みがあり、易観電子商取引アナリストの陳壽送氏は、2007年にネットでお客様のモデルを模倣し、Bond Streetブランドを出したことがあると指摘していますが、その後、市場の反応が慘憺たるものとなり、強制的に下線されてしまいました。

ネットに入ると、やはりここまで持ちこたえられなかった電気商の価格戦の影になり、自社ブランドの位置づけを「高品質低価格」に描いたようです。

ダダーンネット傘下の自社ブランドのBond Streetシャツの調査によると、チャネル料がなく、広告費がなく、図書と一緒に配送され、無條件に返品、高品質で安いシャツです。

いままでのところ，創始にはおのずとある。

電信商路のPPGはすでに倒産しましたが、続いている凡客誠品は広告と低価格で急速にシェアを占めています。

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服裝のエレクトビジネスはブランドを作ってから成功しにくいですか？

今までPPGから凡人までの誠品からマルソーまでは、あなたの言ったように、まだアパレルメーカーの自社ブランドが成功した例がありません。

それぞれの例を挙げて、例えばPPG、凡人の誠品、マルソーなどの電気商企業はしばしば服裝の電気商の失敗の原因を説明してください。

張大志：2005年に成立したPPGは、電子商取引と伝統小売業を融合させ、コールセンターに頼って販売しています。

急速にその安値の縛りの戦略でネットの男性の服裝の直接販売のウェブサイトのまばゆい新星になって、消費者に“製品がよくなくても、一度買ってもどこまで損をすることはできません”を感じさせて、彼らの初めての買う行為を奮い立たせます。

巨額のメディア、テレビ広告費、人気スターによる推薦で、2007年のPPGは自己事業の最高峰に登った。

この時でも、會社はお客さんを第一に置いていません。ネットでは製品について「仕事が粗くて、水を減らして、返品が遅れています。」

お客様の信頼を失った後のPPGは、安価な商品で大規模な広告を投入する道を歩み始めました。

2010年1月、PPGは上海地方裁判所に経済賠償債務の成立を言い渡され、銀行180萬預金が凍結され、會社の殘りの物資も持ち去られました。

「アパレル業界のDELL」は音に合わせて倒れています。DELLコンピュータは常にサービス顧客を中心とした発展理念を無視しています。

また、PPGはリスク投資を誘致した後もIPOの計畫を立てていましたが、後期は完全に拡張のために経営されているような感じがします。

投資者は會社が上場して適當な現金を必要として、創始者は會社を要して急速に市場を占領して、取引先はまるで後ろに置かれました。

これから分かるように、現在はかなり大きな一部のアパレルメーカーが歩くのはすべてまだウェブサイトの経営の古い道で、つまり駅を建てて投資を引き延ばして、上場してお金を賭けるのです。

リスク投資が入った後、市場空間を急速に拡大し、一定の規模に達したら、包裝して上場することを要求します。

急速に拡張したエレクトビジネスは當然利益を考慮することができなくて、運営はすべて投資によって支えられて、いったん資金チェーンが破壊されたら結果は想像に耐えません。

PPGに比べて、凡人の誠品とマサマルソはまだ道にいます。まだ服裝の電気商に敗北するとは言えませんが、PPGの失敗の教訓は彼らに警鐘を鳴らしました。

この二つが全部だめなら、服裝の電気商はいくらお金をかけても広告をしてもいいです。

ユーザーの方面で、どうして多くの電気商は新しい取引先を育成するより、マーケティングの重點を古い取引先を維持することに置きたいですか？

張大志：電気商だけではないです。

中國のモバイルキャリアは、モバイルも聯通も毎年新しい顧客の育成に重點を置いています。

今は電気商の業界全體から見て、買い手市場が形成されているのは間違いないです。製品の同質化の度合いはますます高くなり、同時に製品のライフサイクルも短くなりました。

ネットショップのマーケティング戦略と手段も大同小異で、例えばタオバオの直通車、秒殺セールなどです。

今の消費者はかなり理知的になりましたので、この時に自分の古い取引先に対して効果的にメンテナンスとアフターサービスを行うことが重要になります。

注意すべきなのは、店舗が実際のマーケティング活動の中で、かなり一部の治が新しい取引先を開拓することを重視して、古い取引先を軽視して、あるいはどのように古い取引先を重視するかを知りません。

店の管理センターが販売前と販売中に置いて、アフターサービスの中に存在する多くの問題が適時で効果的に解決できなくなりました。

しかし店舗は生存のために、常に新しい顧客を補充し、循環しなければならない。

これは有名な「漏斗原理」です。

今日は10個を流失しました。同時に10個も來ました。表面的には販売実績には何の影響も受けていません。実際にこれらの古い顧客を獲得するための宣伝、販促のコストは明らかに古い顧客を維持するより高いです。

投資の見返りの程度の角度から考えるのはとても経済的ではありません。

服裝電商≠「軽資産」會社

現在の服裝の電気商は主にどのようなビジネスモデルを採用していますか？それぞれ長所と短所がありますか？

張大志：今から見れば、服裝の電気商は主に二つのビジネスモデルをとっています。一つは投資型、一つは運営型です。

前者はVCで、後者は伝統分野の服裝からネット販売に転売されます。

投資型の長所は成長速度が速く、資金が十分にある時だけ速やかにコピーし、快速に成長できるということです。その年PPGが短期的に全國をカバーできるのはこの原因です。

しかし問題はこのような「お金を焼く」が短期間ではなかなか利益が得られないことです。

運営型電気事業者は伝統的なアパレルメーカーからスタートしたため、VCを導入しないことが多いです。

利點は、比較的安定して歩くことができますが、短所は成長速度が足りないことです。

個人的には比較的に綺麗な運営型の電気商です。お金を焼くのは長期的な計算ではないので、どの企業も利益を目的にすべきです。これもお客様、投資者、電気商の三者の利益に合います。

いずれの方式を採用しても、電気事業者のモデルは先端ウェブサイトの展示によって取引先を引きつけ、後端は相応の在庫と物流に協力する。

モデルが根本から完全に同じで、同質化現象もとても深刻で、店商が経営を拡大して市場空間を奪い取るので、電気商企業は広告の投入力を増大することによって、サービスを高めて、製品の価格を下げることしかできません。

広告の投入については、VANCLが革新を宣言し、分業方式を採用しました。つまり関連サイトの広告を利用して投入し、販売によって分けられます。

この方式は革新的に見えるが、実はインターネット會社の広告で一番よく使われているモデルです。サービスの向上において、顧客が感じるのは「30日間無條件返品」、「現場試著」です。これは5%から7%の利益を損なうことを代価としています。

シャツ29枚から59枚までのズック靴の売れ行きは大きいですが、どれぐらいの利益をもたらすかは疑問です。

また、衣料品メーカーの消費者に対する印象は依然として低価格で、この印象はどれぐらい忠実なユーザーを殘していますか？

「今は大きな皿を持っています。

利益が得られないのはチャンスが來ないからです。

今のような多くの単品は、単品ごとに1元の利潤を加えるだけで十分です。」

この人は大體ブランドが形成される前に、お客さんは普通の消費品の需要に対して強い弾力性を持っています。1元のコストを増やすごとにかなりのお客さんを失います。消費者は高い価格敏感度を備えています。

ネットでアメリカに融資した後も、國內で歩くのはやはり価格戦の常道だという。

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アパレルメーカーは「軽資産」會社という見方が業界にありますか？なぜですか？

張大志：賛成しません。

「アパレルエレクトリックとは『軽資産』の會社で、フロントの中間面が軽いだけで、バックグラウンドの生産、貯蔵輸送などはまだ軽くない。

そのため、アパレルメーカーは社會で一般的に見られている「軽資産」會社ではなく、サーバー、人員、運営支出のほか、倉庫、物流配送も含まれています。

「店舗がない」ということは、顧客インターフェースにとっても、注目すべきことは、現在多くの電気商が計畫的に一歩進んでいることです。

「軽資産」はアパレルメーカーにとっては概ね概念です。

販売臺がネットからネットに変わった以外、他の部分は減少していません。

特に低価格で取引先を誘致して購入後の保管と運送本を形成して會社の大量の資源を占用しました。後期の第三者物流は配達時間とアフターサービスの要求を満足できない時、電気商は自分で倉庫と物流を建てさせられました。京東、VANCLは全部自分の倉庫を創立しました。

インターネットは企業のためにより正確な取引先の需給情報を提供し、回転速度を大幅に向上させることができますが、服裝の在庫ゼロは不可能です。購買量は出荷量より少し大きいです。

プラットフォームの電気商だけを提供しても、進出した企業に対して一定の資源サポートが必要ですので、この角度から見れば、服裝の電気商は「軽」會社がありません。

また、品類が増えるにつれて、電商も「重」になってきています。

VANCLは以前にも「女裝はしません！」と言っていましたが、競爭の要求から服裝の全種類の製品を提供するサイトに発展しました。

インターネットサイトの商品の陳列は無限で、もう一つの商品や品類があります。表面にはいくつかのページがあります。

しかし、その背後の在庫の2倍、物流の配送は、電気メーカーにとって大きなストレスとなります。

また、管理レベルは業務と迅速に拡張できず、経営に問題をもたらしやすいです。

お客様のニーズの多様性やオンラインショップの特徴などを考慮し、一部のサイトを立ち上げたアパレルメーカーも體験店をオープンする予定で、高額な家賃、人件費、管理モードの違いが新たな挑戦となることが予想されます。