人材：戦略の核心は理念にあります。

経済が足りない時代に、“足を洗う上田”の農民の企業家は何機かの足を踏み入れてミシンを支え始めて工場を開くことができて、服を作ってきて買う人がいます。

吉報鳥グループの呉志沢會長は「12級の大風が吹いたら、豚は必ず天に昇る」と言っています。

スギ會長の鄭永剛さんによると、「當時、私たちの一部の部門長はもう一代ではない。多くの人が関係を持ってスーツを注文しなければならない。前払いだけでなく、並んで荷物を取りに來た」という。

お金を稼ぐのがとても簡単な時、人材が足りないと感じる人はいません。

人々が體を遮って保溫する基本的な需要を解決した後に、服裝に対する要求も次第に高まって、市場の品物もますます豊富になって、選択の余地も拡大しました。

この時、社長たちは服を作ったらもう誰かが買う日がなくなったと気づきました。

人々は品質を求め始めました。家に帰っても自分で加工しなければならないような「ピンはね」の服はもうだめです。

製品の品質が上がった時、人々はまた他の人の服のデザインが自分のより美しいと発見しました。

製品の品質は大丈夫です。デザイン開発は製品とブランドの魂になります。

「中國アパレル業の設計開発はまだ盜作、模倣の段階にとどまっている。

いい仕事をしている企業も、最初はちょっと自分のスタイルがあるだけです。」

歩森服飾株式有限公司の王建軍総経理は「市場の変化が速すぎて、大環境でみんなが浮き足立って、落ち著いて服業界全體の変化を研究しにくいです。ブランドを沈殿させるのはもっと難しいです。誰も多すぎる時間をかけて、価値チェーンのハイエンドで磨きに行きたくないです。」

依文服飾董事長の夏華さんは、中國服業の本當のオリジナルの転覆性のデザインは少なすぎて、デザインはすべて「微革新」です。

明らかに、微革新は世界のファッション界に本當に影響しないし、価値チェーンの設計における地位も変えられない。

しょせん人間の問題だ。

夏華さんは「デザイナーは忍耐力に欠けていて、心を落ち著かせて仕事をすることができません。祖先が殘した文化を自分の思想に入れて體験に溶け込む基本的な能力にも欠けています。もっと葛藤しているのは、ハイエンドの顧客の生活體験がなく、ゴルフをしたことがない人がゴルフをする人のために服をデザインするようなものです。」と話しています。

ハイエンドの顧客の生活體験がないのは、デザイナーの問題ではなく、彼の社長が十分なお金を払っていないからです。

エルメスのスカーフデザイナーは三年間旅行に行きます。給料はそのまま支給されます。會社に戻るように催促する人はいません。最後に作品を提出すればいいです。

服飾會長の李如剛さんはかつて言いました。「もしあなたの従業員が何十百円の服しか著られないなら、彼が毎日作っているのは全部萬元のスーツです。彼は良い品質を作ることができないです。」

人は天から落ちたのではなく、必要があれば、尊重され、人は自然に現れる。

喜ばしいことに、現在の中國のアパレル業界では、多くの識者が人材の重要性を認識しているだけでなく、実踐の中で中國のアパレル業界の人材の道を踏み出しました。

森馬傘下の子供服ブランド、バラバラの家元として、徐波の経歴は非常に典型的です。

大學を卒業した後、徐波さんは軽工業が発達した溫州に來ました。自分に適した職位を探すために、各種の招聘會で往來します。

森馬に來たことについては、徐波さんは「これも偶然です。他の企業に応募したのですが、間違って森馬に入りました。」

森馬の先進的な経営モデル、社長の邱光和の経営理念、及びチーム、文化などは若い徐波を深く揺り動かされました。

「今までも、森馬さんが私に大きな空間とプラットフォームをくれたことに感謝しています。

2002年1月、森馬グループ會長の邱光和さんは徐波に優秀なチームをあげて、「バラバラ」の子供服を運営させました。

當時、溫州の子供服企業の規模は一般的に小さいです。子供服は専門市場で販売されます。あるいはデパートで専用売り場として現れます。

しかし、バラバラは道を歩みませんでした。徐波は森馬の発展経験を參考に、バーチャル経営をバラバラに導入しました。

會社は設計研究開発、マーケティング、ブランド建設を主としており、生産は加工を委託しています。

加盟チェーンを導入した結果、最初の年には50店余りのチェーン店が開店し、その成果が顕著だった。

ここ數年來、徐波を主將とする「バラバラ」が國內三大都市を開拓しました。

消費市場：北京、上海と武漢、そして周辺市場の発展を牽引して、自分の販売神話を書きました。2005年にバラバラ子供服工業の販売額は3億元を超えました。

製品は最初から服裝を主として、今は子供用の靴、子供用のカバン、メガネ、腕時計、おもちゃ、アクセサリー類などに続々と伸びています。豊富な製品シリーズは子供の生活、ファッションのニーズを満たしています。

末端の仕事をするにしても、主管の仕事をするにしても、徐波さんは若者は「むしろ才能を持っていても會わなくても、才能がない」という態度であるべきだと思っています。

まずしっかりとした心理狀態が必要です。金は必ず光るものです。

その次に、蓄積はとても重要で、根の深い才能の葉は茂って、細い基礎がないと達成していません。

また自分に目標と方向を設定します。結局船は方向がないなら、どこに行っても順風ではないです。

成功して創業する道は穏やかではありませんて、人々は成功したいならばまず基礎からしなければならなくて、基礎をしっかり固めただけあって、將來の創業の道はやっと歩くことができるのが更に長いです！

利郎総裁

人材に対する謙虛さ、寛容さ、分かち合い、辛抱強く広く伝えられています。

王良星に接觸したことがある人は皆知っています。彼はお客さんと握手して、両手を持って迎えてきました。力強く握って、態度がとても謙虛です。

2010年4月、利郎は新たに重要人物の一人である新任最高経営責任者の陳熙忠さん、國美電器の元副社長です。

長年にわたって移り変わってきた職場の身分の中で、王良星はいつも彼のそばに現れています。

王さんはいつも北京に來ます。私たちはほとんど會います。

チョ?ヨンジンは王良星に狂気に近い事業観を見ました。「彼は本當に服裝業を生命として経営することができます。」

ある時、何人かの人が王良星の家に行って、彼が地方から「淘」してきたズボンを見ましたが、家に帰ってからはどこにも見つからず、洗濯機からズボンを探し出しました。

王良星はすぐに皆に見せるために、濡れたズボンをすぐに身につけます。

この感動こそ、楽しい旅ができました。

利郎の多い幹部の中で、最も伝奇的なのは胡誠初です。

王良星さんは彼を掘って約8年かかりました。

1998年4月、利郎は苦しい転換期にあって、王氏三兄弟は何年も何度も招待しました。胡誠初はついに利郎に加盟することに心を打たれました。

胡誠は初めて危機に直面して命を受けて、しかし急速に自分をブランドで広めて、公共の事務の処理の獨特な優位、みごとに王氏の兄弟を補佐して短い難関を出てきます。

利郎の十數年を回想して、胡誠は初めに、王氏の兄弟の授権と信用は、彼が思い切って格闘する基礎ですと思っています。

人材については、舒朗総裁の呉健民氏は、「他の企業がリストラやリストラをしている時、舒朗は人員削減をしないだけでなく、新入社員の募集も盛んに行われ、特に大膽に大學生を募集している。

いくつかは2008年、2009年に募集した大學生で、一年か二年の研修、鍛錬を経て、だんだん成熟してきました。

舒朗は知識人がだんだん長くなって、若い大學生がだんだん多くなって、創造性の人材がだんだん多くなる新しい女裝の革新的な群體を形成しました。

これは私たちの成功に必要な要素です。」

人材も「今を使って育てる」ことはできません。「今日木を植えると明日は涼みたい」とはいけません。

社長と従業員の間には十分な信頼が必要です。社長はいつまでも「ゆでたアヒルが飛んだ」と心配しないでください。もし本當に飛んだら、やはりあなたの「池」が小さすぎて、耐えられません。

従業員も自分で高すぎることができなくて、いつも自分が過小評価されたと感じます。

すべての人の起點はすべてたいして違わないで、払う努力は異なっていて、終點も大いに異なっています。