アパレル小売業(yè)の人材不足業(yè)界は奇妙な循環(huán)に陥っている

人員募集と人員安定の重圧に直面しており、採用と従業(yè)員の忠誠度の確立はこの業(yè)界の人的資源管理の重要な中の重要性である。

一方、この20年間、各企業(yè)が置かれてきた経済的、社會的背景には前例のない変化が起きている。

グローバル競爭の激化に伴い、企業(yè)間の競爭は根本的には人材の競爭であり、企業(yè)間の人材略奪は激しい。

同時に、労働市場に參入する際の人員構(gòu)造の変化に伴い、従業(yè)員側(cè)からの仕事や組織に対する期待や要求も変化している。

20代であれ90代であれ、彼らの仕事に対する期待と要求は彼らの先輩とは大きな違いがある。

M社はグローバルに服を著せる小売業(yè)界をリードしており、同社は優(yōu)れた物流を通じて、最新のファッションを顧客に迅速に伝達(dá)し、多種多様な衣料品のデザインを短期間で設(shè)計制作から店舗の棚に排出する販売を行うことができる。

一貫して迅速かつ正確な反応により、1975年に設(shè)立されて以來、わずか30年余りで多くの大手アパレルの100年老舗に対抗できるようになった。

世界のいくつかの衣料品小売業(yè)界の中で上位3位を維持しており、中國はM社の潛在力のある市場であり、特に現(xiàn)在の歐州経済の不況下では。

M社の傘下には多くのブランドがあり、異なるターゲット顧客群に対して、現(xiàn)在各ブランドは中國で急速な拡張期にあり、企業(yè)の現(xiàn)在の発展戦略は急速に市場を占領(lǐng)し、中國の範(fàn)囲內(nèi)でより多くの店舗を出店することである。

小売業(yè)界の人員流動性は他の業(yè)界に比べて大きく、M社の急速な拡張の発展戦略は企業(yè)の人員募集の圧力をさらに大きくしている。

また、すべての新入社員を採用するには、入社後、末端販売員の仕事を擔(dān)當(dāng)するために最低1ヶ月の基本知識と専門技能の訓(xùn)練を受けなければなりません。

他の中高層管理職を採用している場合は、トレーニングを完了し、獨立して作業(yè)するには、少なくとも4～6ヶ月かかります。

これにより、入社したばかりのすべての新入社員は、企業(yè)に対する実際の貢獻(xiàn)は小さく、かえって企業(yè)が多くの財力と人力を費やして訓(xùn)練を行う必要があり、新入社員が獨立して仕事に就くことを保証することができる。

そのため、従業(yè)員の高い流動性は會社の急速な発展に大きな困難と脅威をもたらしている。

現(xiàn)在、この企業(yè)のMブランドは特に人員の圧力に直面している。Mブランドは1999年に中國大陸に進(jìn)出し、現(xiàn)在も中國には計11店舗しかないが、下半期だけで12店舗程度の新規(guī)出店が予定されていることから、その拡大ペースがうかがえる。

しかし、発展速度が多いため、このブランドは従業(yè)員の基本的な素質(zhì)に対する要求も高く、人員募集の面で大きな圧力に直面している。同時に、優(yōu)秀な人材を募集すると、良い研修指導(dǎo)者がいないため、あるいは企業(yè)が新店舗の開業(yè)準(zhǔn)備に忙しいため、既存の人員の研修フォローアップを無視し、従業(yè)員を失望させた。

特に発展の潛在力のある従業(yè)員は、大きな期待を抱いてMブランドに加入し、入社しても注目され、重視され、長い間訓(xùn)練され、訓(xùn)練の結(jié)果にタイムリーにフォローし、訓(xùn)練の評価をすることができないため、従業(yè)員は自分が急速に勉強できず、急速に成長することができないと感じている。

従業(yè)員が長期的に研修の停滯期にあると、従業(yè)員は失望して退職を選択する可能性があります。

現(xiàn)在のMブランドの人員狀況は：すべての従業(yè)員はすべてとても新しくて、チームメンバーは不安定で、ひっきりなしに人員を募集して、募集した優(yōu)秀な人材は適切な店舗を見つけることができなくて、適切な指導(dǎo)者に訓(xùn)練に行きます。

すべての高層管理職は新しい店舗のオープンに忙しく、古い店舗を顧みる暇がなく、多くの優(yōu)秀な従業(yè)員が退職し、さらに新人を募集し、無人、募集従業(yè)員、人員が大量に流出し、従業(yè)員がいなく、再募集補人の奇妙な輪の中で循環(huán)している。

そのため、店舗の既存の従業(yè)員を管理し、従業(yè)員の忠誠度を確立すれば、チームを安定させることは企業(yè)の最も重要な任務(wù)となっている。

そのため、Mブランドの現(xiàn)在の高人員流出率について、同ブランドの11店舗のうち6店舗の流出率の高い店舗を抽出して調(diào)査を行い、主に末端販売員と店舗管理者との面談を通じて、離職社員の離職原因の電話調(diào)査を通じて従業(yè)員の流出原因を理解した。