偉大な企業(yè)家は「未來を予知する」はずです。

＜p＞上半期は＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexucj.asp”＞金融＜a＞危機(jī)の影から出たばかりで、注文數(shù)が著しく回復(fù)し始めましたが、予期せぬ人民元の切り上げに遭い、また広東東莞の民間社長(zhǎng)馬俊傑（仮名）に頭を悩ませました。

馬俊傑の企業(yè)は主にコンピュータのケースなどのエッジの製品を生産して、輸出を主とします。

人民元の切り上げは商品の利益を0%近くにしています。彼は今「気軽に注文する勇気がありません。」

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＜p＞「起工は利益がないので、著工しないと損をする」というのが、馬俊傑の現(xiàn)狀を?qū)懁筏郡猡韦扦埂?/p>

金融危機(jī)の時(shí)に友人の企業(yè)が次々と倒れているのを目の當(dāng)たりにして、馬俊傑さんは今もドキドキしています。

今彼に心配させているのは、自分が過ちを繰り返さないか、未來はどんなリスクに出會(huì)うかということです。

「『大話西遊』の映畫の臺(tái)詞のように、『最初は當(dāng)てられたが、最後は當(dāng)てられない』ということです」

馬俊傑は仕方なく言った。

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＜p＞＜strong＞それとも実行力＜strong＞＜p＞

＜p＞ベストセラー『効率的な人の七癖』のスティーブン?カーヴィ氏によると、馬俊傑の心配は無理がない。

企業(yè)の運(yùn)行は人が登山するように、いつでも予知できない霧霜、雹、あるいは急な山道に出會(huì)うかもしれません。

企業(yè)が直面している危機(jī)は、かつて経験した以上に深刻かもしれない。

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＜p＞危機(jī)が企業(yè)にもたらすリスクの一つは、危機(jī)に直面したときの企業(yè)の意思決定の実行力が足りないことである。

CEOたちはリスクにどう対応するかを考え、対応策を講じているかもしれない。

しかし、企業(yè)の従業(yè)員は個(gè)人の戦略の中の役をはっきり知っているかどうか、そして真剣にこれらの策略を?qū)g行して、ずっと企業(yè)が順調(diào)に危機(jī)の核心の要素を通すことができるかどうかを決定するのです。

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＜p＞アメリカ會(huì)社連合會(huì)の報(bào)告によると、執(zhí)行の度合いと実行の一致は、CEOたちが最も注目している二つの問題である。

面白いことに、この二つの問題はここ數(shù)年でやっと発生したのです。

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＜p＞研究証明書によると、CEOたちの心配はもっともです。

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＜p＞アメリカのフランクリン?コービーの調(diào)査では、アメリカの會(huì)社の従業(yè)員15萬人を訪問しましたが、自分の會(huì)社の目標(biāo)を知っていますか？

調(diào)査の結(jié)果、わずか15%の訪問者がこの質(zhì)問にはっきりと答えていますが、この15%の中で、自分が何をすべきかを40%しか知らないということです。

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＜p＞言い換えれば、適當(dāng)に會(huì)社に入って、あなたが出會(huì)った100人の會(huì)社員の中で、15人だけが自分の會(huì)社の任務(wù)、目標(biāo)は何かを知っています。6人だけが自分がこれらの任務(wù)、目標(biāo)を達(dá)成している時(shí)、どのような役割を果たすべきかを知っています。

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＜p＞考えてみましょう。わずか6%の人が、あなたの會(huì)社を危機(jī)に立たせても負(fù)けないほどですか？

＜p＞また、最も親しい同僚や會(huì)社の中核役員であっても、CEOの心の中の會(huì)社の目標(biāo)は必ずしも分かりません。

ある専門サービス會(huì)社に対する調(diào)査によると、5人の會(huì)社の幹部に會(huì)社の最も重要な10の目標(biāo)を並べてもらい、彼らは全部で23項(xiàng)目を挙げています。その中には2つだけが多くの人に取り上げられています。

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＜p＞実際に、一つの會(huì)社が少數(shù)の人だけが會(huì)社の重要な目標(biāo)を明確にして積極的に実現(xiàn)している場(chǎng)合、他の人は會(huì)社の戦略目標(biāo)も分からないし、どのように実行すればいいのか分からない場(chǎng)合、これはすでに直面している危機(jī)狀況をさらに悪化させるしかない。

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＜p＞危機(jī)時(shí)に、資源を集中して核心問題を処理することが重要です。

會(huì)社の社員一人一人の知恵と力を集中して、一つか二つの仕事を完成すれば、會(huì)社の狀況は大きく変わります。

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＜p＞良い実行システムには、どのような要素が含まれていますか？スティーブン?カーヴィは、まず第一の目標(biāo)に集中し、達(dá)成すべき目標(biāo)を明確にチームメンバーに伝えたいと考えています。

次にチームメンバーの任務(wù)を明確にして、彼らにどのように任務(wù)を完成するかを教えます。同時(shí)に重要な指標(biāo)の実現(xiàn)過程を追跡して、目標(biāo)の最終的な実現(xiàn)を確保する指標(biāo)、要素を記録して、そしてそれらの標(biāo)準(zhǔn)を達(dá)成する人を激勵(lì)します。

また、定期的なコミュニケーション體制を確立し、他のメンバーがお互いに理解して得た成果を確保する。

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＜p＞研究によると、困難な時(shí)期に勝つことができる＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp＞企業(yè)＜a＞は、彼らの目標(biāo)を繰り返し強(qiáng)調(diào)し、厳格な実行戦略と結(jié)果評(píng)価システムを制定する。

これらの原則を身につけておけば、変化に富んだ環(huán)境の中でも、希望の結(jié)果が得られます。

スティーブン?カーヴィはそう思います。

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＜p＞＜strong＞「?jìng)涡蓬m」の解消＜strong＞＜p＞

＜p＞予知できない未來に、企業(yè)や個(gè)人が出會(huì)う別の危機(jī)は、信頼度の急速な低下かもしれません。

世界的な信用市場(chǎng)が高い利益を求めて盲目的に信用危機(jī)に陥っているため、この落とし穴だらけの未知の道では、誰もが減速していく。

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＜p＞F 1レースを観戦するのが好きなら、優(yōu)勝したドライバーのマイケル?シューマッハーが自動(dòng)車修理コースに入ると、フェラーリの自動(dòng)車修理チームは一人のように足並みをそろえてすぐに行動(dòng)します。

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＜p＞F 1レースの世界では、勝負(fù)は0.1秒と0.01秒の差で決められています。

勝利したドライバーはいつもすべての栄譽(yù)を持っていますが、実はチームの共同の努力で、この0.01秒の差を創(chuàng)建しました。

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＜p＞レーサーは一定の周期で車道に進(jìn)まなければならない。その後、専門訓(xùn)練を受けた20人の修理員が飛び降りて乗車し、タイヤを4つ変え、給油、修理をする。

彼らは早ければ早いほどいいです。

なぜなら、自動(dòng)車は修道に10秒止まると、他の車は30キロ進(jìn)むからです。

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＜p＞スティーブン?カーヴィから見ると、F 1レーシングチームは危機(jī)中の企業(yè)と似ているところがあります。

時(shí)間の圧力の下で、政策決定者は異なった仕事を完成するチームに迅速に複雑な命令を下す必要があります。政策決定者自身は完全に信頼に値するべきです。

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＜p＞信頼は常に二つの測(cè)定可能な結(jié)果に影響します。速度とコスト。

信頼感が低下すると、速度が下がり、コストが高くなります。

不信感はすべてをかき亂し、売り上げが落ち、お客様が冷たくなり、チームメンバーが落ち込んだり、退廃したり、完全に崩壊したりします。

信頼感がないとコストが上がります。信頼されないと、人々はあなたとの取引を拒否します。

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＜p＞信頼経済學(xué)において、重要な現(xiàn)実問題は、すべての人が知らず知らずのうちに「低信頼稅」を支払っています。信用がないと企業(yè)の経営コストが倍になります。製品とサービスは品質(zhì)がまちまちで販売が難しくなります。現(xiàn)在、お金の流れはお客様のクレーム、遅延や支払い拒否によって妨げられます。

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＜p＞高い信頼度の中で、企業(yè)が受け取った配當(dāng)金は、業(yè)績(jī)の乗數(shù)のように、企業(yè)の方面を大きく向上させ、改善させます。

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＜p＞では、どのように信頼を確立しますか？スティーブン?カーヴィの提案は、まず公開?透明の仕組みを作り、真実を人々に教え、実証する機(jī)會(huì)を與えます。次に約束を守り、約束を守りすぎ、約束を守らないといけないです。

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＜p＞もう一つの重要な點(diǎn)は信頼を伝えることです。

「?jìng)韦涡蓬m」の直接的な表現(xiàn)は、ミクロの管理におけるすべてのことに親身になることです。

立派な社員が重い責(zé)任を負(fù)われると、信頼されていると感じ、その信頼感を伝えることができます。

信頼を得られなかった?jī)?yōu)秀な社員は、危機(jī)が彼らの新たなキャリアになる。

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＜p＞＜strong＞「軽裝」戦略＜strong＞＜p＞

＜p＞景気の低迷は企業(yè)に被害を與えますが、誤った意思決定があり、企業(yè)に與える被害はもっと大きいです。

不況時(shí)には、多くの企業(yè)がリストラや資産を現(xiàn)金化したり、大きなプロジェクトを停止したりします。

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＜p＞これは正しいかもしれません。

登山のように、高く登れば登るほど、リュックサックは重く感じられます。どうでもいいことや、登るのを邪魔したり、気を配ったりするものを捨てなければならないです。

そのため、多くの企業(yè)がハリネズミのように自分を丸め、陣形を縮めて危機(jī)を待つ。

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＜p＞しかし、スティーブン?カーヴィは、企業(yè)の「軽裝」には、戦略が必要だと考えています。

企業(yè)が直面する挑戦が大きいほど、全體を計(jì)畫し、集中する能力を備えなければならない。

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＜p＞通常、＜a href=“http://www.91se91.com/news/index ss.asp”危機(jī)＜a＞は、企業(yè)が注目する焦點(diǎn)を顧客から財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)に移行させやすくなります。

ひたすら予算と収支のバランスに力を入れていると、コストを盲目的に減らすことができます。価値があり、企業(yè)の長(zhǎng)期的な発展に役立つものに注目しないでください。

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＜p＞362社のベテラン社長(zhǎng)に対する調(diào)査によると、96%の社長(zhǎng)は彼らの會(huì)社がお客様をリードしていると考えています。80%の人は彼らの會(huì)社がお客様に目的のような感じを伝えていると信じています。

しかし、わずか8%の彼らの取引先はこのような言い方を認(rèn)めます。

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＜p＞上記の両者の驚くべき差について質(zhì)問するかもしれません。

「お客様の満足度はすごいです。お客様が満足しているということを説明します。」

調(diào)査を受けた一人の総裁はこう述べた。

しかし、実際には、顧客の満足度と忠誠(chéng)度は異なる概念です。

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＜p＞危機(jī)の中で、多くの會(huì)社が、制度や生産面でコスト削減に力を入れています。

しかし、お客様にとっては、このコスト削減がお客様にとって有益かどうかは分かりません。

実際には、危機(jī)の中で身軽に進(jìn)出する必要がある企業(yè)は、どれを保留するか、どれを放棄するかを決めます。

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＜p＞多くの場(chǎng)合、簡(jiǎn)素化は不確実性を減らすことができる。

もし企業(yè)が注目しているのはお客様に簡(jiǎn)単で価値の高い製品を提供することです。

例えば、ユニリーバはお客様の混淆を減らすために、石鹸、消臭剤と他の製品の數(shù)を1600種類から200種類に下げると、お客様の企業(yè)製品に対する認(rèn)識(shí)が非常に便利になります。

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＜p＞もう一つの例はフランスのサノフィー工場(chǎng)です。

子供たちが予防接種を嫌がることを知ってから、同企業(yè)は5つのグループのワクチンを開発し、同時(shí)に注入することができます。

もちろん、このような何回かに分けて注射する必要がないワクチンは、良好な取引先のフィードバックと＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexus.asp”＞市場(chǎng)＜a＞効果をも獲得しました。

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＜p＞未來の世界に何があるかというと、それは永遠(yuǎn)に予知できないことです。

偉大な企業(yè)、偉大なチーム、偉大なレーサーのように、どんな環(huán)境にあっても、彼らはずっとたゆまず努力しています。

スティーブン?カーヴィは、上記の原則を把握した企業(yè)は不敗の地に立つことができると考えています。

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