どうやって生まれ変わったリーダーになるのか

にふりかかる市場、何度も奇妙な現象に遭遇した：一方で、社長は部下の従業員の成長が遅く、貢獻率が低く、流失率が高いと文句を言った、一方、部下の従業員は腕を振るうプラットフォームと機會が不足していると愚癡をこぼし、仕事ではいつも批判され、何の役にも立たず、前途洋々とした感傷的で、仕事には明らかに動力と情熱が欠けている。

さらに観察してみると、もともと凝集力と戦闘力が強いチームが、新しいリーダーを変えてから、すぐに氷のようになり、人心が動揺し、士気が低下し、戦闘力が低下した、士気が低く、人心が荒廃し、闘志が低下し、業績が下位にランクされたチームは、新しいリーダーを変えた後、従業員はすぐに生き生きとして、やる気満々で、一人一人闘志が高く、業績が急速に向上した。

また、なぜ1人の長年の仕事が平淡で、前の指導者に彫れない「朽木」と定義された従業員は、1つの職場を変えた後、新しい環境、新しい指導者の育成の下で、生まれ変わり、迅速に中堅になったのだろうか。

管理！一手の管理。

衆生相を一手に管理する

異なるタイプの一手管理の下で、チームメンバーの成長は異なる。碁を打つ棋士のように、同じ資源、レベルが異なり、差が明らかで、結果も大きく異なる。次のような例をいくつか示します。

艾総、業務に精通し、性格は人受けがよく、人と善をなし、一団和気を管理し、情をもって単位を管理し、部下を身內のように扱い、人を育成することを重視し、部下を批判することは少ない。評価を審査し、総合的なバランスを考慮し、人の機嫌を損ねたり、部下を保護したりしたくない。個人的な口コミは良いが、チームの効果は高くない。（善人）皮総、業務を熟知し、快活で、風が強く、仕事のやり方が朗らかで、決斷が果敢で、大膽に管理し、風が強い。管理が強く、仕事に取り組む力が強く、批判者はしばしば暴風雨にさらされ、場所を選ばず、部下の気持ちをあまり考えない。管理手腕が強く、部下を愛し恐れさせ、「獨裁」「獨裁」とののしる人もいる。連れてきたチームは作戦能力が強く、業績が際立っており、人材の成長が速く、中堅社員が多い。（風風火火火火火火火）迪総、専門技術は抜群で、業務に精通して、勤勉で有能です。仕事の手配が細かく、具體的で、部下がうまくいかないことを常に心配して、部下がしたくないことがないか、したくないときは、自分で刀を執って出陣する。常にそのために重要なことを見落とし、大事を遅らせ、部下の獨立性が悪く、成長が遅い。意思決定が疑わしく、管理が弱く、妥協が好きで、関係者やいたずらっ子の世話をして、地道に仕事をしている人に損をさせることがよくあります。（ためらって）衣総、上の皮に似ているが、作風はもっと荒く、仕事のやり方は硬く、利己的だ。に利益を與える分配する時は自分を優先して、享受して、「お金を取る」のは前で、苦労して、仕事は後で、その上弁舌は比較的に良くて、責任を押して功を取るのが上手で、上層部の前でと報告會で演技するのが上手で、資源を勝ち取って、指標を削減します。（利己的）以上は整理されたいくつかの個性的な代表であり、実際には管理者ごとに性格、経歴、背景などが異なり、管理スタイルやテクニックもそれぞれ異なる。しかし、チームのトップは狼の群れの「頭狼」と牛の群れの「頭牛」であり、責任は重大であり、チームの発展と生死にかかわり、上層部の配置は慎重にしなければならない。

「五を一組に」

管理者として、ここ數年の自分の管理操作と心得を振り返って、チームをうまく持っていくには、通行する管理方法、経験とモードのほか、重點的に「5つのグループ」をしっかりとしなければならないと思っています。

　　1.目標を與える

目標で人を奮い立たせ、共通のビジョンと段階的な目標で個人の需要、潛在力、夢を奮い立たせる。チームの中の一人一人の潛在能力と情熱を活性化し、共通の目標を実現する過程で、個人の理想を実現する。

誰もが自分の理想と目標を持っており、「頭」として部下の思想と考えを理解し、その目標がチームの目標と一致した場合、積極的にその努力の実現を奨勵し、支持しなければならない。個人目標が明確でない、またはチーム目標と一致しない場合は、チーム目標で部下を導き、影響を與え、チームと一致する目標を立て、チーム目標のために努力し、チーム目標の実現を個人価値の実現とする。

異なる段階のサブ目標は異なり、異なる職場、異なる年齢、異なる性格の従業員の目標も異なり、階層的であり、チーム責任者として、階層的に導き、下級管理者と一緒に、彼らに自分の実際に合った目標理想を制定するよう指導し、そしてチームの各段階の目標の下に統一する。そうしてこそ、個人の積極性を最大限に引き出し、個人とチームが共に発展することができる。

　2.與え方

優秀な管理者は審判ではなく監督であり、人に方法を教え、「模範を示して見せて、それから見てやる」、まず訓練してから職場に就く。良いリーダーは厳師であり、おざなり、対応、だらしない従業員に対しては、遠慮せず、厳しく訓戒し、少しも容赦しない。彼らは、正しい態度がなければ、どんな目標も結局は臺無しになることを知っているからだ。今日のリラックスは、明日のリスクです。

チームの総合的な素質が向上してこそ、一人一人の能力が向上してこそ、チームの目標が実現でき、チームの利益が最大化できる。

3.フィードバー

優れた管理者は、典型をつかむのが上手で、特に正面をつかむのが上手で、模範を示す。お手本の力は盡きない！ベンチマークがあれば、チームは生きた手本を持って、目標は明確になります！

他の人にできることが、どうして私たちにはできないのですか。客観的な理由を捨てて、內在的な主観的な原因を探して、問題を探して、潛在能力を掘り起こします。

4.ミスを犯すチャンスを與える

部下にチャンスを與えるリーダーはどこにでもいるが、部下にチャンスを與えて部下のミスを許すリーダーは多くない。優秀な管理者は、部下の過ちを容認することができ、部下が非原則的な過ちを犯すことを許容し、大膽な試行錯誤を奨勵し、大膽な革新を奨勵し、積極的に模索しなければならない。部下を試行錯誤の中で成長させてこそ、玄人の達人、達人を育成することができる！チームの中堅を育成する。

失敗の教訓は成功経験よりも重要だ。経験は教訓に代えられず、経験の伝授はしばしば聞き流すことになり、人を動かすことができず、教訓は往々にして心に觸れることができる。人は教訓の洗禮を受けず、往々にして未熟で、人生の脫皮と昇華を実現することができない。教訓は人を成長させる。

部下に過ちを犯す機會を與えるには、指導者の度胸と勇気が必要であり、勇敢で、部下にチャンスを與えるのが上手で、責任を勇敢に擔い、その過ちを恐れないことが、優秀な管理者が優秀なチームを作る鍵である。

5.勵ましとサポート

承認から始めて、リーダーは従業員を勵まし、従業員をサポートしなければなりません。成功するにはほめて勵まし、ミスをするにはリーダーの勵ましが必要だ。失敗したい人は誰もいない。失敗したときに部下は大きなプレッシャーを背負い、リーダーの勵ましと支持が必要で、問題を探すことを奨勵し、教訓をまとめ、解決方法を見つけ、心理障害を克服し、失敗の影を出て、技能と心理素質の両方の向上を実現し、悪いことから良いことに変える。

オフセット修正を支援する

仕事をするにはミスをしないことはありません。情熱があり、やる気があり、革新的な精神を持っているチームほど、やる気があります。しかし、あなたは私を追い越して、個人の仕事の方法、同僚の間の協調協力、きっと偏差、不一致、甚だしきに至っては小さな摩擦の場所が現れます。

リーダーとして、これらの問題の初期の兆しに注目し、不良傾向をタイムリーに是正し、問題を萌芽と初期段階に消滅させなければならない。二一部の人の頭の過熱や偏執を防止し、規則や制度に背いて仕事をし、原則的な誤りを犯し、チームの凝集力と戦闘力を維持しなければならない！

管理の非定式化、規則と制度に背かない限り根も葉もない性の間違い、1000人の管理者が1000以上の管理方式を持っている。

強い厳格な管理であれ、人間的な柔軟な管理であれ、チームを結集し、メンバー一人一人の潛在能力を引き出し、彼らの能力を最大限に発揮し、目標を実現すれば、合格した管理者になる。超常的な業績、それが優秀なリーダーです。