社長はマネージャーと元老の十戒を操る。

企業(yè)は規(guī)模がどんなに大きいに関わらず、マネージャーと元老多牛を空挺しても、本當(dāng)に決定的な役割があります。明らかに社長です。

企業(yè)の思春期で、最も変化を求めて新しいことを求めたくて、最も恐れます。

最も人格を重んじるのも社長です。

思春期の企業(yè)でマネージャーと元老の三方性との連動を?qū)g現(xiàn)するには、社長の責(zé)務(wù)はありません。

しかし、多くの支配人は熱血を注いで、一方的に望んで、最後に困り果てて、自分の守るべき規(guī)則と回避する戒條にわかりませんとは限りません。

上司たちが以下の十條をやり遂げることができれば、思春期企業(yè)の大きな幸せです。

マッチングマネージャーの導(dǎo)入

社長は主に以下の二つの點(diǎn)を考えています。一つはキャリアマネージャーを?qū)毪工肽芰Δ违欹佶毪掀髽I(yè)の発展段階に適応しなければなりません。

多くの企業(yè)の社長は初めてキャリアマネージャーを?qū)毪工霑r(shí)、よく「高消費(fèi)」します。有名な企業(yè)のトップマネージャーを必ず導(dǎo)入します。

これは全く片思いです。

正常にマネージャーを?qū)毪工牖鶞?zhǔn)は一つのレベルが高くてもいいです。例えば、あなたの企業(yè)は20億の販売規(guī)模があります。企業(yè)を20億から50億まで経験したことがあるマネージャーを?qū)毪工欷肖いい扦埂?/p>

二は導(dǎo)入したのです

マネージャーの文化的なスタイルに合わせてください。

企業(yè)の文化風(fēng)格と逸脫するのは大きすぎて、くれぐれも導(dǎo)入しないでください、入って來た後に面倒が大きいです。

マネージャーが入ってきたのは社長と一人で仕事をしているのではなく、全員と一緒に奮闘しているのです。

社長が導(dǎo)入したのはプロのマネージャーです。プロのマネージャーの特徴に合わなければなりません。

一部の社長は創(chuàng)業(yè)時(shí)期の販売型思考モデルを踏襲し、業(yè)務(wù)代表の基準(zhǔn)を持ってプロのマネージャーを?qū)毪贰⒏松玳Lの基準(zhǔn)を持ってプロのマネージャーを?qū)毪筏蓼埂?/p>

この二つの基準(zhǔn)は適當(dāng)なプロのマネージャーを募集できないです。

人に入るには専門機(jī)関を使います。

プロのマネージャーを?qū)毪工脒^程で、友達(dá)に紹介してもらってもいいですが、専門の機(jī)関で操作したほうがいいです。

特に一定の規(guī)模を達(dá)成した後に、支配人のもとの社會関係の範(fàn)囲の資源を超えた時(shí)、専門のサービスする機(jī)関から必ず必要で、専門のヘッド?ハンティングの機(jī)関を含んで、専門の背の調(diào)節(jié)の機(jī)関、専門の人材の評価の機(jī)関。

生辰八字、干支の違い、面相の違いなどを信じないでください。

まず大體はっきりとした価格でオファーします。

話せる

できるだけはっきり言ってください。はっきり言えないなら言わないでください。

例えば給料の構(gòu)造、契約の年限などははっきり言います。

例えば、株式は確定できないなら、あるとはっきり言わないでください。あるかもしれません。

多くのマネージャーと社長が対立しているのは、最初に約束したことを?qū)g行できないか、あるいは雙方がある言葉に対する理解が違っているからです。

例えば、満3年で2%の株を持つ：マネージャーから見れば、満3年で株式を與えるべきです。しかし、社長から見れば、2%の株を獲得するには、3年で必要條件だけでなく、業(yè)績などの他の條件もあります。

しかし、思春期の民間企業(yè)はキャリアマネージャーを?qū)毪工霑r(shí)、これらの業(yè)績條件がはっきり言えないため、言わないか強(qiáng)調(diào)しないか、はっきりしないか、最後に矛盾が起きます。

マネージャーを本當(dāng)に大切にするにはどうすればいいか分かります。

社長はマネージャーを?qū)毪筏皮瑜袱筏骏撺工细哒{(diào)で、目的は自慢です。私達(dá)はどんな背景の人を?qū)毪筏蓼筏郡繉?dǎo)入した人は誰ですか？

また、元老に対しては、マネージャーをもって鞭撻することもあります。

例えばマネージャーが何かをしたかと思うと、何をしているかを大いに褒めて、どうやってやっているかを言います。

しかし、上に來たらマネージャーと元老を比べて、対立感情を作るのと同じです。

正しいやり方は低調(diào)で導(dǎo)入し、低調(diào)で試用期間を過ごすべきです。

試用期間內(nèi)でさえ、軽度にプロのマネージャーを批判することができます。元老たちの同情を引き起こすことができます。

これはかえってプロのマネージャーのために比較的にゆったりした環(huán)境を創(chuàng)造することに利益があります。

喜新して古いものを飽きないようにする。

社長はマネージャーを?qū)毪筏酷帷ⅳ瑜墼缕冥ⅳ辘蓼埂?/p>

ハネムーンの期間には、社長とマネージャーが親しくなり、元老を遠(yuǎn)ざけがちです。

元老は來てマネージャーに対して入って來て排斥して、導(dǎo)入した後に支配人とマネージャーは疎通するのが多くて、無意識の中で元老を疎遠(yuǎn)にして、元老は更にマネージャーを排斥しました。

だから、マネージャーを?qū)毪筏酷幛衰蕙桐`ジャーと元老に対して距離を待つことをやり遂げて、元老に少なくとも形式の上で過去と比較して、距離感と疎遠(yuǎn)感があることができません。

製造マネージャーと元老の非公式インタラクション

一部の社長はマネージャーを?qū)毪筏皮椤ⅴ蕙桐`ジャーと元老との出會いは仕事以外にも仕事です。會議以外にも會議があります。

仕事と會議でさえあれば、矛盾が生じやすいです。

だから支配人として、自発的に仕事以外の機(jī)會を創(chuàng)造するべきで、マネージャーと元老達(dá)に互いに接觸させて、たとえば：いっしょに食事をして、いっしょにいくらかの娯楽のゲームの活動をして、一定のレベルの上の旅行を組織して、フィットネスなどを含みます。

これらの活動を創(chuàng)造する時(shí)、マネージャーと元老に単獨(dú)の付き合いの時(shí)間があらせて、彼らの間に多く交流して疎通させて、更に多くの共鳴と共通の場所を探し當(dāng)てます。

仕事以外の交流を手配しながら、効果的な仕事交流を行い、良性的なインタラクティブを意識的に誘導(dǎo)します。

このように速くマネージャーと元老の間の交流を深めます。

マネージャーを募集し続ける

思春期の企業(yè)は急速な発展の時(shí)期にあって、職業(yè)のマネージャーを?qū)毪筏拼筌S進(jìn)しないでください、しかし多くのロット、毎回少量で職業(yè)のマネージャーを?qū)毪筏啤⒙殬I(yè)のマネージャーを?qū)毪筏破髽I(yè)の常態(tài)の構(gòu)造とします。

もちろん、前提は企業(yè)です。そんなに多くのプロのマネージャーが必要です。

このようにマネージャーと元老ははっきり區(qū)別できなくなりました。そして、マネージャーの比重はますます大きくなりました。元老たちの比重はますます小さくなりました。比重構(gòu)造が変わって、性質(zhì)は変わります。

いくつかの成功は思春期の企業(yè)から出てきました。多くはこの方法に沿っています。毎年多くのロットでプロのマネージャーを?qū)毪筏皮い蓼埂?/p>

これは元老とその他のマネージャーに対して、すべて1種のとても良い制約と激勵です。

もちろんコストは高いですが、マネージャーと元老の間の逆動內(nèi)費(fèi)よりコストがずっと小さいです。

トラックとは競爭のためのものです。

元老であろうと、プロのマネージャーであろうと、はっきりした業(yè)績目標(biāo)があり、完成できなくて、持って行きます。

企業(yè)には特別な従業(yè)員がいないでください。そうしないと企業(yè)は死んでしまいます。

何度も走ったことがある100 m競走の優(yōu)勝者ですが、毎年新しいマネージャーと同じように競走しなければなりません。同じ基準(zhǔn)で走ったら取れます。配慮點(diǎn)がありません。

休みたいなら休憩しながら、滑走路を占領(lǐng)して休んではいけません。

社長の責(zé)任は元老とマネージャーを同じラインに置いて、同じ基準(zhǔn)で競爭して、脫落して、走るのが遅いのと全力を盡くして走っていないのを淘汰して、そして規(guī)則を守らないで、陰で悪いのを処罰します。

文化薫陶は毎日必要である。

どんなに強(qiáng)気なプロのマネージャーでも、文化研修を受け、定期的に文化研修を受けます。

社長は企業(yè)文化を従業(yè)員一人一人の仕事理念の中に深く入り込ませ、日常行動の中に入れます。

この點(diǎn)はとても重要です。

各企業(yè)が存続するには、明確な文化的位置づけが必要である。

この文化は支配人によって決められたのではなく、社長が率いる全従業(yè)員が市場の中のある顧客グループに最高品質(zhì)のサービスを提供するために必要な理念と行為規(guī)範(fàn)です。

これは企業(yè)文化の生命力です。

企業(yè)は市場に適応してこそ、企業(yè)は生き殘れる。社員は企業(yè)文化に適応してこそ、社員は生き殘れる。

企業(yè)の市場環(huán)境が変わりました。企業(yè)文化は必ず変化します。

マネージャーと元老を含めて例外はいけません。

分配方式は多様化しなければならない。

分配は一番難しいことです。

思春期の企業(yè)は一定の経済の基礎(chǔ)があって、多種の分配のてこを使って分配の仕事をしっかりと行うことができます。

マネージャーはとても有能かもしれませんが、新しく導(dǎo)入したマネージャーはまだ貢獻(xiàn)したことがありません。この時(shí)、過去に貢獻(xiàn)した元老の分配に対して適切に傾いて、元老たちの心理的に適度なバランスを取ることができます。

そうすれば、元老をなだめることもできるし、マネージャーを刺激することもできます。

二年目の試合が終わったら、試合の結(jié)果によって奨勵します。平等に見てください。

分配の形式については、いろいろな種類があります。當(dāng)期でもいいし、中期でもいいし、長期でもいいです。

奨勵の形も多様です。

事実もあれば、虛もあります。確定的なものもあれば、不確定なものもあります。