成長(zhǎng)型企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の難題

全體的な管理レベルの不一致によって、執(zhí)行が形式的になりがちで、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者の積極性に打撃を與え、不良な仕事習(xí)慣を育成する。「靴を履く」ことがもっと一般的です。財(cái)務(wù)管理の體系がない、あるいはシステム管理の考え方が欠けているため、重要な財(cái)務(wù)戦略と財(cái)務(wù)機(jī)能が欠けている。例えば、集権ですか？それとも分権ですか？財(cái)務(wù)はどのような機(jī)能を発揮すべきですか？會(huì)社の資産、資金はどのような狀況にありますか？重要なリスクポイントとコントロールポイントは何がありますか？財(cái)務(wù)情報(bào)に対して何か要求がありますか？何が経営管理決定に必要ですか？データの正確さをどのように保証しますか？など。私たちの経験から保守的に見(jiàn)積もると、成長(zhǎng)企業(yè)の半數(shù)以上はシステム的な財(cái)務(wù)管理の考え方と方法がない。これも道理で、多くの老社員が財(cái)務(wù)管理の混亂、情報(bào)の不明、データの不許可、分析の不必要、或いは時(shí)々発生するいくらかの財(cái)物損失について不平をこぼしています。

成長(zhǎng)の中で、企業(yè)家が直面する大きな誘惑は融資である。成長(zhǎng)性の良い會(huì)社、銀行ローン、國(guó)內(nèi)の國(guó)際上場(chǎng)、戦略性や財(cái)務(wù)性の投資など、多くの機(jī)會(huì)に積極的にノックします。ある企業(yè)は発展速度が資金サポートが必要なのか、それとも巨大な資金調(diào)達(dá)機(jī)會(huì)は規(guī)模とスピードの協(xié)力が必要ですか？一部の成長(zhǎng)企業(yè)は創(chuàng)業(yè)板に登るために、通常超常的な急速拡大を行い、銀行ローンや他の借金を通じて業(yè)務(wù)規(guī)模を拡大し、他の製品や會(huì)社を買(mǎi)収し、実力とスピードをより魅力的な「王國(guó)」を創(chuàng)造しようとしています。しかし、管理能力がこのような発展速度に追いつかないため、多くの投資項(xiàng)目の多くは失敗に終わってしまい、まだ上場(chǎng)に間に合いませんでした。

どれだけ速く発展すればいいですか？この問(wèn)題の答えは資金調(diào)達(dá)と密接につながっています。ただ、「水は舟を積むことができ、また舟を覆すことができる」という問(wèn)題に対する答えは、成長(zhǎng)企業(yè)が考えるべき重要な戦略問(wèn)題の一つであり、最大のリスクの一つでもあるかもしれない。速度以外に拡張のもう一つの難題は制御である。この表現(xiàn)は三つの面にあります。一つは拡張中の資金コントロール、二つは拡張中のパフォーマンスコントロール、三つは拡張中の企業(yè)文化コントロールです。この三方面は全部財(cái)務(wù)管理と関係があります。

拡大の直接の結(jié)果は企業(yè)の地域の分散、管理點(diǎn)の増加、人員規(guī)模の増大、業(yè)務(wù)ユニットの増加、支社、事務(wù)所、合弁會(huì)社、子會(huì)社などの各種法律実體形態(tài)の増加である。この分布は必然的にコストの膨張を誘発して、管理の複雑さと難度の上昇。同時(shí)に、拡張段階において、資金は常に希少な資源であり、これは矛盾を引き起こす。どうやって新しいのを探しますか？管理モード拡大要求を満たし、コントロールできる範(fàn)囲內(nèi)で、十分な資金サポートのもとで企業(yè)が持続的に発展することを保障することは、成長(zhǎng)型企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の大きな挑戦となる。パフォーマンスと企業(yè)文化のコントロールは、あくまでも組織管理の問(wèn)題です。組織管理の核心內(nèi)容は業(yè)績(jī)管理と報(bào)酬激勵(lì)です。

一方、給與の総コストを一つにコントロールする必要があります。経済的に合理的である一方、重要なパフォーマンス指標(biāo)を制定することによって、組織內(nèi)の各メンバーの努力方向を?qū)Гⅳ饯欷兢欷螆?bào)酬激勵(lì)政策を通じて內(nèi)部の公平と競(jìng)爭(zhēng)を創(chuàng)造し、組織メンバーの積極性を刺激する。これらは、この段階の財(cái)務(wù)管理の重要な內(nèi)容である業(yè)績(jī)管理を構(gòu)成しており、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者が全體組織管理と戦略管理の高度から企業(yè)戦略と目標(biāo)実現(xiàn)の推進(jìn)者に転換することを要求しています。

前の挑戦要求なら財(cái)務(wù)戦略実施の推進(jìn)者となります。ここでは、財(cái)務(wù)は戦略戦術(shù)策定のアシスタントになります。製品の定価、業(yè)務(wù)の組み合わせ、取引先の選択、販売政策の制定、生産の仕入れの決定などの一連の重要な経営決定から、それぞれの財(cái)務(wù)データと分析提案が必要です。成長(zhǎng)性の企業(yè)が直面する市場(chǎng)は変わりやすく、高成長(zhǎng)は必然的に新しい競(jìng)爭(zhēng)の加入を誘発し、あるいは大企業(yè)との競(jìng)爭(zhēng)にもっと參與します。このような環(huán)境では、情報(bào)が適切でないために、盲目的な意思決定や誤った意思決定が危険である。このような分析は、財(cái)務(wù)管理者が自ら経営の観點(diǎn)から問(wèn)題を発見(jiàn)し、専門(mén)的な方法とツールを通じて、政策決定者に価値のある提案を提供することを要求しています。