2015年の業績は百億のハードルを突破しました。

廈門観音山は視野が広く、天気が良い時は海を隔てて金門を眺めることができます。

ここには高いビルが建ち並んでいます。私たちがよく知っている多くの晉江ブランドも含まれています。

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鴻星爾克などはここで根を下ろしています。おそらく五年前には、多くの人が區別できなくなりました。晉江系のスポーツブランドの中で國內のスポーツ用品の業界トップが誕生するとは考えられないかもしれません。

2012年の業績が李寧を追い抜いてから、安踏は晉江ブランドの中の“先頭のお兄さん”になりました。その取締役局の丁世忠主席はこのグループの中で一番年下ですが、威信が高いです。

正月が終わったばかりで、彼はリラックスした顔をしています。

毎年春節になると、彼は知り合いの企業家と一緒に休暇を過ごします。今年はスキーを選ぶことになりました。會話のテーマは「興奮點を探す」です。

その原因は、2015年の業績が百億のハードルを突破したことにある。

財務諸表のデータによると、會社の売上高は111.26億元に達し、同24.7%伸びた。経営利益は26.97億元で、同33.6%増加した。

他の業界が次々に千億のハードルを押し上げているのに比べて、これはたいしたデータではないですが、國內のスポーツ用品會社の業績の最高點に達しました。

知っていて、2010年、李寧の収入は94.79億元に達して、百億に迫る時、國內のスポーツ用品業界は前例のない在庫危機に遭遇しました。

最初に在庫難を脫した後、無事に首位になるまで業績を伸ばした。

しかし、中國のスポーツ企業にとって、規模以外の大きな命題は、永遠にブランドそのものの進級である。

いわゆる百億の魔法の呪文を突破した後でさえ、丁世忠は知っていて、ブランドの認知に議論して、安踏と後ろの李寧はまだ開きがあって、暇がなく阿迪ナイキを議論して、ブランドの包囲は規模よりいっそう緊迫している命題です。

殘り少ない人生

今でも、國內のスポーツ用品會社は2012年に出現したほとんどの業界の信頼を破壊した在庫危機に動悸を覚えています。

十年にわたる黃金時代を経て、國內のスポーツ用品會社は続々と高値から転落しました。2012年に李寧は上場八年間で初めて損失を出しました。20億元近くになりました。

同年、10億元未満の成績で李寧を追い抜きましたが、上場5年ぶりの滑り降りとなりました。

三尺の氷は一日の寒さではない。

長年にわたって端末の販売を軽視し、大卸売モデルへの依存から、スポーツブランドの在庫危機が2011年に明らかになった。

重要な道スポーツコンサルティング有限會社の創始者の張慶さんは「中國企業家」に対して、過去のブランドメーカーは販売店に商品を売っていました。一年に四半期の注文會があります。販売店は商品を注文し終わって、ブランド商の任務は終わってもいいです。

このような販売モデルの直接的な結果は、ブランドメーカーは市場の需要の変化に敏感ではなく、消費者の製品に対する訴求も感じられないということです。

この背景において、安踏は率先して「小売転換」を提出しました。転換の核心はお客様のフィードバックを素早く収集し、市場で人気のある製品を開発し、正確な注文ガイドを提供し、ディーラーが柔軟に注文補足を取ることを奨勵し、店內の在庫圧力のレベルを安定させ、在庫の滯積を防止することです。

安踏の元社員として、馬崗は今回の改革を思い出す。

毎年2つの注文會を増やして、比較的に進めやすいというなら、終端店の改革は、ブランドメーカーによって自分でできるものではない。

これはディーラーにより多くの協力が必要で、その中の一つの詳細はすべての店舗にERPシステムをインストールすることを要求しています。店舗の販売情報を理解し、適時に商品を補充し、更新することができます。

販売不振の店舗については、閉鎖が求められている。

ディーラーはこのような監視を受けたくないです。彼らは真実のデータをブランド商に共有することを望んでいません。

改革が抵抗に直面した時、丁世忠は販売店に協力して全國の主要な県市で旗艦店を開設し、他の販売店に「典型的」を確立し、重點店舗が効果を出した後、さらに下に進めば簡単になります。

無視できない細部は、當時國內で「軽會社」が盛んに行われ、李寧のモデルが高く評価されていましたが、在庫圧力の下で弊害が現れました。

ディーラーは管理されず、ルートが混亂している。

丁はとっくにこのようなモードの“持続可能性がありません”を意識して、安踏は販売店に過去の“再加盟、軽直営”のモードを転換するように求めて、直接に直営店を開設して、ルートのコントロールを強化します。

他のスポーツブランドがまだ泥沼に陥っている時には、2012年末に在庫処理がほぼ完了します。

小売業の改造に対して、平均在庫の回転日數を速めました。これは企業が在庫を取得してから、消費、販売までに経験した日數です。

回転日數が少ないほど、在庫の現金化のスピードが速いということです。

2014年、アンチェのデータは58日間で、同期の李寧は109日間だった。

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悪魔の詳細

外部がこの「完璧な逆襲」の原因を小売業の転換に成功させた時、丁世忠は「中國企業家」に成功の違った視點を解読しました。強い執行力と終始不変の目標戦略です。

馬崗さんは「中國企業家」に対して、三四線市場で、多くのディーラーが同時に安踏と他のスポーツブランドを販売していますが、安踏の小売部門はディーラーとの接觸が最も緊密で、他のブランドとディーラーは一年に一回も會えないかもしれません。

コミュニケーションが円滑なので、命令が一番早く伝達されます。

このような効果的な実行文化は丁本人から來ています。

メディアに紹介されている詳細は、2012年から2013年までの小売業の転換が最も困難な時期に、丁はほとんど中國のすべての地級市を回りました。総數は500を超えています。このデータは、同じ勤勉さで有名な昔の富豪しかないかもしれません。

そして、彼のこの習慣は安踏業績の推移によって変わっていません。數日前、『中國企業家』の記者が微信を通じて彼にインタビューの詳細を補充する時、彼は依然として店を回っています。

張慶から見ると、國內でスポーツブランドを作って、丁の職場にいてネット式の踏みつけをしていますが、実はあまり見られません。

丁さんは生産から販売までの各段階を熟知しています。彼は店のインテリアに対して具體的な提案を提出します。ブランド協賛の権益について徹底的に質問します。

2015年9月、北京オリンピックの招致に成功し、第一線の都市に拠點を置く180店舗が半日で同時に「衣替え」を完成し、冬季五輪に合わせて一連の販促活動を展開した。

強力な実行力で販売実績を直撃し、同日の販売は同16.7%増となった。

いつまでも変わらない目標の策略、踏み違いの確率を下げました。

2008年、業界が高いところにある時に、李寧は國際化の征途を開いて、同時にブランドの再生運動を始めて、李寧のハイエンドイメージを確立して、2011年6月末に、李寧の変化はLOGO図案、スローガンとブランドの解釈などを交換する一連のブランドの再生計畫を含みます。

この時の踏み臺は、これまで自分の消費者を明確にしてきた。

位置づけが満足するのは中國で一番多くの消費者グループで、「國民運動靴」を作ります。

データによると、現在は7,000店舗前後で、分布狀況から見ると、一線の都市は15%前後、2,3線の都市は75%を占め、その他の市場は10%前後を占めている。

將來の位置付けについても、安踏総裁は「中國企業家」に語った。安踏氏は変わらず、スポーツという分野でさらに昇華しただけである。

「元々私たちのレジャー商品はずっと高く占めていましたが、今はレジャー類のシェアが年々落ちています。

ランニングシューズを例にとって、私達の占める割合は20%ぐらいで、今この割合は35%まで上がりました。

しかし、安定した消費者はいつも18歳から25歳の若者です。

2008年には、鄭捷が安踏に加盟する前に、彼はアディダスにいました。

彼は初めて來た時の「慣れない」ことを避けませんでした。その時、多くの従業員は教育の程度が高くなく、三分の一は大學生ではありませんでした。

同時に、鄭捷も認めました。安踏は業界一位で、自身の努力以外に、ライバルがミスを犯したこともあります。

しかし、丁世忠は昔の相手の李寧に対して、依然として自分の尊敬の気持ちを隠さないでいます。今年の李寧の収益は問題がないはずです。かつて30億元の損失を出した企業は今も崩れていません。

「これだけ踏ん張ったら、どうなるか想像できません」

風下

間違いなく丁世忠は抜け目のない商人です。

彼は商売の道をよく知っていて、細かいところに偏執して、相手の足どりにくっついて、相手のミスを見逃さないで追い越します。

しかし、ビジネスは長くない時間で大きくすることができますが、ブランドの形成はそんなに簡単ではありません。

気まずい現実は、2012年においても、安踏の業績が李寧を上回っており、一般消費者の心の中で、安踏と李寧のイメージには依然として大きな差がある。

丁世忠はこのような現実を知っています。

さらに安踏とスポーツの関係を強化するために、2009年に中國オリンピック委員會のパートナーになりました。これは中國オリンピック委員會の歴史上、初めてパートナーの概念を提出しました。

過去、その協賛権益は相対的に分散していましたが、安踏は四年間の権益を全體的に包裝して、優勝、金メダル、國旗、五環と連絡して、ブランドの高さを高めました。

この協力は、今も続いています。

このほかに、アンジェさんは中國體操チーム、柔道チーム、重量挙げチームなどの核心資源を持っています。2014年10月にNBAの「公式市場パートナー」としての地位を獲得しました。

安踏のランニングシューズが國內ブランドの第一を獲得した後、NBAとの協力を通じて、丁世忠はバスケットボールの分野で突破できることを望んでいます。

2015年10月、安踏はサッカー戦略を発表し、正式にサッカー市場に進出し、鄭智は安踏サッカー普及大使となり、范志毅と徐陽は安踏サッカー監督チームに參加した。

核心試合を支援するのと違って、青少年サッカーに焦點を當てるのは、実際には自分のブランドのために未來の消費者を育成しています。

アディダスがトップの試合を支援しているのに対し、トップのサッカー資源を占めているのとは違って、安踏は依然として末端に位置しています。鄭捷さんはサッカーを必修科目として國家が推進する時、消費者は製品に対する需要が非常に大きいと思っています。

足毎のサッカーシューズは200元以內の定価で、より高い受け入れ度が得られます。

団購方式で販売されている鄭捷さんは、「子供のサッカーシューズは昨年9月に発売されたもので、全體の販売量は10萬足に達した」と明らかにしました。

それ以來、ジョギング、バスケットボール、サッカーの三分野での配置が徐々に完全になってきました。

そのブランドの価値も上昇しています。鄭捷さんは「中國企業家」にブランド価値を測る上で、「第一言及率」という概念があります。

「先ほどの調査では、私たちは第三位で、調査サンプル全體の13%を占めました。

ナイキ第一、アディダス第二、それらの比率は20%-30%です。

2008年より3～4つのポジションを引き上げました。

それでも、この數年、丁世忠の最大の感じは依然としてブランドをするのが難しいです。

百億の目標を達成して、十分な現金の流れを握った後で、丁の“興奮點”はナイキの阿迪を追い越すことにあって、未來の10年、安踏に千億の規模を達成させます。

実現したのはブランド買収で、2月の決算発表會で、鄭捷氏は「安踏はシングルフォーカスを堅持し、多ブランドの戦略を競爭に対応する。

將來の計畫は引き続き買収を通じて、四五のブランド行列を実現します。買収の原則は細分市場に切り込むことです。

さまざまな細分化した人のカバーを実現します。」

ここ數年來、市場に出現した変化は、Under Armou、LULU LEMONなどの専門スポーツブランドの臺頭であり、それらは細分市場に焦點を當て、相対的にハイエンドに位置し、2014年にはUnder Addasを超えて全米第二のスポーツ販売ブランドとなった。

丁世忠は分析した後、ナイキ、アディダスと正面から渡り合って何の勝ち目がないと思っていますが、市場の細分化は確かにいい機會です。

丁さんはさらに説明しました。將來のブランド買収の基準は、まず安踏と差異化し、その次に細分市場に焦點を當て、第三に専門化された製品が必要です。

財報が発表した同日、安踏は迪桑特、伊藤忠と合弁會社を設立し、大陸地區では迪桑特ブランドの商品を獨占的に販売した。

このブランドはスキー製品をメインにして、ハイエンドの位置付けをしています。

丁世忠がブランドの買収に自信を持っている理由の一つは、イタリアブランドのFILAの成功運営から來ているのかもしれません。

2009年8月に、FILAの運営業務をアンジェが百麗國際から購入した時、ミリーはその前の二年間で5000萬元の損失を出しました。

販売後、百麗は國際ブランドの運営経験が足りないと認めました。

しかし、FILAに「起死回生」をさせた。2015年の決算データによると、FILAの店舗數は591店舗に達しており、具體的な収益データは明らかにされていないが、安踏総裁の鄭捷氏は「FILAブランドと電気事業の成長速度は非常に速い」と述べた。

當時FILAを買収した際には、運営が良くないことも心配されていたが、十分な磨きと分析を経て、FILAに完全獨立運営の権限を與えた後、業務は順調に行われたと明らかにした。

多ブランド行列を構築するために、丁世忠はすでに內部組織構造の調整に著手しており、彼は「中國企業家」に対し、今後は工場事業群、ブランド事業群、端末小売事業群を含む三つの事業群を構築すると明らかにした。

同時に、二つのプラットフォームを構築し、購買プラットフォームと物流プラットフォームを構築し、購買プラットフォームはさらにコストを圧縮し、物流プラットフォームはディーラーに便利を提供する同時に、グループのサプライチェーン全體に対するコントロールを強化する。

「物流プラットフォームはすでに構築されており、具體的なデータは明らかにしにくいが、ダンテは「金額が大きい」と述べ、2017年下半期に完成する見込みです。

丁さんから見ると、國內産業チェーンは完備していないので、「世界の一部の優秀な企業はとっくにこのようにしています。実際には補習しているだけです。」

しかし、國內では消費のアップグレードよりも興奮しているのは、國家がスポーツ産業に対して2025年に5兆元の生産額を達成するという長期計畫です。

多くのスポーツブランドが水に関わるスポーツサービスを始めた時、丁世忠は「職人精神」を改めて提唱しました。靴を一つずつ作って、服を一つずつ作るという意味です。

このような考えは「保守的すぎる」と外に感じさせます。

これに対して鄭捷の答えは、どの企業も自分の得意なことを選んでやっています。殘りの選択を隠すことができません。

スポーツの創始者である馮濤さんは、本當にスポーツ界にいる人だけが自分の欲しいものを知っていると思っています。

彼にしてみれば、スポーツ用品市場から見れば、將來の需要は大きくなります。

しかし、変數がないわけではない。

その中の一つはマルチブランドの経営について、鄭捷は挑戦であることを認めました。

私の意味が分かりますよね？やらなければなりません。