給料は大事ですから、適當に調整してはいけません。

さまざまな職場の矛盾をうまく処理したら、労働者にとっても、雇用単位にとっても大きなメリットがあります。

我が社は古い企業で、多くの人が原因で管理職の給料構造が混亂しています。しかし、修正後、多くの人の給料はある程度下がることがわかっています。もし一刀両斷の方法を採用すれば、多くの論爭が発生します。人的資源部の主管者として、私は論爭を恐れませんが、管理職の多くは○○の指導者の親戚ですので、執行が難しいです。専門家はどうすればいいですか？

分析：企業の給與案従業員の切実な利益に関連して、直接にその仕事の積極性に影響して、そのためいかなる調整、変動を作り出します前に、すべて下準備して熟成していなければならなくて、ようやく実行を出すことができます。一般的にはいくつかの側面を反映する必要があります。一つは制度設計において、歴史を尊重し、目標を調整し、新たな管理構想と方法を融合させ、全體の方案を安定的な狀況の下で効果的に推進し、各種の抵抗をなくすことができます。二つは適用対象として、會社の高層報酬は一般的にグループまたは上級部門が審査します。

初歩的な方案を導入することを提案した後に、公に意見を求めて、正式に実施した後に、まだ評価の調整の構造があって、絶えず実際の情況によって科學的に調整します。このように案を割り當てるますます成熟します。

當社のいくつかの子會社は地域に分布していますので、福利執行狀況は違っています。これらの福利厚生は5保険の1金とその他の福利厚生狀況を含みます。大きな會社の中にいますから、あまり差が大きいと、人の流れによくないです。一方で、不公平感も生まれやすいです。すみません、どのようないい方法がありますか？各支社の福利厚生を徐々に統一させられますか？

分析：各支社の福利厚生の執行狀況が統一されていない場合には、まず違いがある原因を分析します。このような差異が現地の経済発展水準、生活コスト、政策で定められた地域差によるものであれば、會社は地方の実際政策によって操作基準として使用できます。本社は大きな方向と指針を明確にするだけで、具體的に現地の地方政策によって適応調整を行うべきです。これは法律の規定です。會社は自分で調整するべきではなく、法律に基づいて実行すればいいです。

もう一つの場合は、各支社が一定の柔軟性を持っているからです。自主権を選択します。これは往々にして業務の発展を促すための要求である。この方面の処理は會社の全體の策略を見なければなりません。もし初期段階であれば、柔軟性はもっと大きくなります。すでに業務が成熟している段階であれば、統一された規範はもっと多くなります。

弊社は総合物流企業で、航空便、海運、陸運配送、倉庫と宅急便を含む核心業務です。現在、全國で三つのサービスエリアに分けられています。60以上の支社を管轄しています。3000人以上の販売チームがあります。客観的に言えば、販売の即時実現は企業にとって重要ですが、販売実績を単純に追求するなら、必ず市場費用、ルート、売掛金などの管理面の混亂が現れます。販売人員を奨勵し、販売実績を勝ち取り、企業全體と長期利益を損なわず、長期的な短期発展のバランスを実現するにはどうすればいいですか？

分析：もし會社は販売人員が企業の長期利益と短期発展のバランスを両立させることを望むなら、會社自身は長期的な視野を持たなければならない。大型総合物流企業として、激しい市場競爭で成功するためには、目の前の販売実績を単に追求するのではなく、會社の販売員と一緒に成長するのが一番いいです。

販売人員に対して研修を行い、販売人員の上昇を助けることは長期と短期のバランスの取れた発展を実現する重要な方式である。販売人員は育成訓練の過程において、販売目標をよりよく実現するだけでなく、長期的には會社が提供する発展機會をより認め、會社にアイデンティティと感情の帰屬を生み出し、會社の長期的な資源財産になる。また、パフォーマンス審査基準は販売者の行動を誘導することができますので、長期的な業績評価を持つ指標を設計しても、販売員の仕事を長期的に保つことができます。最後に、標準的な販売プロセスは、システム上で販売者を制限することができます。

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