水利企業(yè)の戦略管理會計

現(xiàn)代の科學技術(shù)の進歩、生産力の急激な発展と人々の消費水準の向上に従って、企業(yè)間の競爭はますます激しくなり、世界経済は徐々に一體化に向かう。

政治、経済、社會環(huán)境の巨大な変化に加えて、各種の新しい會計理論と実踐も絶えず現(xiàn)れています。

こうした中、20世紀80年代初め、イギリスの學者シモンズは戦略的な會計管理の理念を打ち出しました。

戦略管理會計は全體の競爭優(yōu)位を獲得することを主要目標として、企業(yè)、顧客と競爭相手からなる「戦略三角」を分析研究することを核心として、企業(yè)の全業(yè)界における地位と発展の見通しを明らかにし、早期警報分析システムを構(gòu)築し、全面的で多様な情報を提供する。

1、戦略管理會計の特徴。

（1）戦略管理會計は競爭相手の情報に注目する。

競爭相手の情報に注目することは、戦略管理會計の重要な特徴の一つである。

企業(yè)は競爭者の関連情報を収集することを重視しなければならない。価格、コスト、規(guī)模、および市場シェアなどの関連情報を決定することができる。

（2）戦略管理會計はコスト削減の機會の発掘に注目する。

戦略管理會計は戦略の高度に立って、競爭相手に直面して、全世界に目を向けて、全力を盡くして企業(yè)の競爭力を作ります。

企業(yè)の競爭優(yōu)位はまた比較的にコストの対比の基礎(chǔ)の上で創(chuàng)立するのです。

同じ條件の下で、コスト優(yōu)勢を持っている人は競爭優(yōu)位を持っています。それによって企業(yè)は競爭に負けない場所に立ちます。

（3）戦略管理會計はより全面的な會計情報を提供することができる。

戦略管理會計は、非財務情報を含むより包括的な會計情報資料を提供します。

戦略管理會計は外向型の総合情報システムであり、企業(yè)の外部環(huán)境に影響を與える視點をより多く投入する。

これは「本企業(yè)、顧客と競爭相手」という3つの市場に関する基本的な要素をめぐって、幅広く収集、整理、比較、分析の各方面の情報を利用して、企業(yè)管理者にその相対的なコストを理解させて、全體の狀況を把握して、相手をよく知っています。

（4）戦略管理會計は、新たな業(yè)績評価方法を適用する。

伝統(tǒng)的な管理會計は相対的な競爭地位が企業(yè)の投資報酬を獲得する上での役割を無視しています。

実際には、企業(yè)の相対的な競爭地位は、企業(yè)の継続的な安定と利益の重要な要因です。

戦略管理會計は戦略思想を業(yè)績評価全體に貫き、競爭地位の変化による報酬を伝統(tǒng)的な投資指標に置き換える。

（5）戦略管理會計は企業(yè)の全體性と長期発展をより重視する。

戦略管理は部門間の政策決定にまたがる循環(huán)過程を制定し、実施し、評価することであり、全體的にその過程を把握し、目標の実現(xiàn)を保証する。

企業(yè)管理は異なる部門によって行われますが、各部門はお互いに協(xié)調(diào)して運営し、內(nèi)部機能の不調(diào)と損失を減少させなければなりません。

戦略管理會計は企業(yè)の戦略管理活動を全體的に分析し評価するものである。

企業(yè)は長期的な目標に立腳し、市場シェアを拡大し、長期的な利益から企業(yè)の資本投資を分析し、評価しなければならない。

戦略的な會計管理の目的は長期的な競爭優(yōu)位を得るために、企業(yè)を長期的に生存し、発展させることです。

2、戦略管理會計の主な內(nèi)容。

（1）戦略目標を立てる。

戦略管理會計は企業(yè)の長期的な発展に立腳し、リスクと報酬の関係をはかり、企業(yè)価値を最大化することを最終目標としなければならない。

戦略管理會計の戦略目標は、會社の戦略目標、競爭戦略目標、機能戦略目標の三つの段階に分けられます。

會社の戦略目標は主に経営方向と業(yè)務範囲の方面の目標を確定することです。競爭戦略目標は主に製品とサービスの市場競爭上の目標問題を研究することです。機能戦略目標は競爭戦略目標を?qū)g施する過程で、會社の各機能部門はどのような役割を発揮し、どのような目標を達成するべきですか？

（2）戦略コスト管理を?qū)g施する。

コスト管理は伝統(tǒng)的な會計と戦略です。

共通の関心の焦點。

戦略コスト管理は主に戦略の角度からコストに影響する各環(huán)節(jié)を研究し、それによってさらにコスト削減の道を探し出す。

（3）経営投資戦略の決定。

戦略管理會計は、企業(yè)戦略管理に関連した信頼できる情報を提供するものです。

したがって、経営投資の意思決定に関する情報を提供する過程で、戦略的な視點で全體的かつ長期的な意思決定に関する有益な情報を提供し、経営投資戦略の決定に十分な條件を提供する。

（4）戦略的人的資源を管理する。

戦略的な會計管理は人を基本にしなければならない。

人的資源管理は企業(yè)戦略管理の重要な構(gòu)成部分であり、戦略管理會計の重要な內(nèi)容でもある。

企業(yè)と個人の業(yè)績向上のための人事戦略計畫、日常人事管理、年度の従業(yè)員業(yè)績評価などが含まれています。

それは一定の方法と技能を通じて従業(yè)員を激勵し、最大の人的資源価値を獲得し、一定の方法で人的資源の価値とコストを確認し測定し、人的資源の投資分析を行う。

（5）戦略リスクを低減する。

戦略管理會計は大局的、長期的な戦略的問題に重點を置いているからです。

したがって、常にリスク要因を考慮しなければならない。

経営と投資管理の過程で一定の方法を採用することによって、投資ポートフォリオ、資産再編、合併と共同経営などのリスクを分散または減少させます。

（6）戦略的業(yè)績を評価する。

戦略業(yè)績評価とは、企業(yè)の戦略目標と戦略の指導のもとで、戦略の実施と戦略目標の実現(xiàn)を促進することを目的とする。

戦略管理會計は主にコア競爭力を高める観點から業(yè)績を評価し、業(yè)績評価指標と戦略管理を結(jié)合し、戦略によって異なる業(yè)績評価指標を確定する。

戦略的業(yè)績評価は、既存の管理會計の「結(jié)果」だけを変えることができるだけでなく、「過程」を重視しない。

非財務的業(yè)績評価の內(nèi)容は、一般に品質(zhì)評価、納期効率評価、企業(yè)歪みと革新能力評価、従業(yè)員評価、製品市場シェア評価、機械運転狀況評価などが含まれています。

3、戦略管理會計の操作運用。

(1)作業(yè)原価計算法。

作業(yè)コスト計算法（ABCと略稱する）は、生産消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源などの観念によって、企業(yè)全體の経営活動を異なる作業(yè)に區(qū)分し、異なる作業(yè)活動によって異なる作業(yè)コスト動因が生じる。

企業(yè)は資源消費の因果関係に基づいてコスト分析を行い、同時にすべての製品に関連する作業(yè)の追跡分析を行い、できるだけ「付加価値のない作業(yè)」を除去し、改善する。

」、「作業(yè)チェーン」や「価値チェーン」などを最適化します。

これらの措置と方法を通じて、企業(yè)が持続的に生存し発展することができます。

（2）価値連鎖分析。

価値チェーンの分析は、価値チェーンを分析ツールとして、企業(yè)の価値チェーンを決定し、価値活動の間の関係を明確にし、価値の重要な一環(huán)を探し出し、価値チェーンの再構(gòu)築を通じて、効率を高め、コストを低減し、企業(yè)の競爭力を強化します。

価値連鎖は橫方向の価値連鎖と縦方向の価値連鎖の2種類に分けられます。

橫方向の価値チェーンの內(nèi)容は、一般管理、人的資源管理、技術(shù)発展、仕入れ、內(nèi)勤、経営、外勤、マーケティングとサービスなどです。

縦方向の価値チェーンは業(yè)界全體の価値活動を一連の関連戦略活動に分解することである。

価値チェーン分析の重要な意義は以下の通りです。まず、企業(yè)內(nèi)部価値チェーンの各環(huán)節(jié)間の関係を分析し、企業(yè)経営過程を最適化することができます。

第二に、企業(yè)価値チェーンとサプライヤー、及び顧客を連結(jié)して分析することにより、企業(yè)の製品生産、技術(shù)運用及び生産方式などを改善することができます。

再度、企業(yè)価値チェーンと競爭相手価値チェーンを比較分析することによって、企業(yè)と競爭相手が各価値チェーンにおけるコストと価値の違いを探し出し、企業(yè)の改善と革新に指導を提供することができます。

（3）ライバル分析。

競爭相手の分析は競爭相手の情報を収集することに関連する活動であり、戦略的決定を制定するための基本的なツールである。

戦略管理會計が利潤を出すのは企業(yè)內(nèi)部の効率だけではなく、競爭相手からも來ています。

競爭相手の分析は主に以下の問題に関連しています。（1）競爭相手は誰ですか？（2）競爭相手の目標と取った戦略措置と成功の可能性；（3）競爭相手の競爭優(yōu)位と劣勢；（4）外部企業(yè)の挑戦に直面して、競爭は手に対してどのように反応しますか？

分析は簡単に収集するのではなく、競爭相手を理解する過程です。

このように、競爭相手の攻撃を予測するのに役立つと同時に、競爭相手の誤りと劣勢によって提供されるチャンスを捕まえて、企業(yè)に競爭の中で優(yōu)位を維持させることができます。

（4）バランススコアカード。

バランスカードは戦略実施と戦略學習システムとして、財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務プロセス、學習と成長の4つの面を含む。

その中で、財務面は最終目標であり、お客様側(cè)は肝心な點であり、企業(yè)內(nèi)部の流れは基礎(chǔ)であり、企業(yè)の學習と成長は核心である。

スコアカードの四つの面は企業(yè)の長期と短期目標、理想的な結(jié)果と現(xiàn)実的な結(jié)果の駆動要素を兼ね備えており、企業(yè)能力の成長を際立った問題として明らかにし、顧客価値への関心を通じて、企業(yè)內(nèi)部の業(yè)務プロセスの改善を促進し、企業(yè)の學習と成長を加速し、顧客の愛顧と競爭優(yōu)位を獲得し、最終的に良好な財務目標を?qū)g現(xiàn)するよう努めています。

（5）警報分析。

早期警戒分析は、事前に企業(yè)の競爭地位と財務狀況に影響を與える可能性がある潛在的要因を予測し、管理者に注意を促す分析方法である。

それは業(yè)界の特徴と競爭狀況を分析して、管理者に不利な狀況が來る前に防御措置を取って、潛在的な問題を解決させます。

早期警報分析は外部分析と內(nèi)部分析に分けられます。

外部分析は主に企業(yè)の市場狀況、市場占有率などを分析します。內(nèi)部分析は主に労働生産性、構(gòu)造運行効率、社員チームの安定などを分析します。

會計はまだ創(chuàng)始期にあり、そのシステムはまだ研究と検討を続けています。

同時に、戦略管理會計の発生と形成は企業(yè)の生存環(huán)境の不確実性の強化を背景にしており、経済の波の促進と競爭の激化に伴い、このような不確実性がさらに増大し、戦略管理會計も必ず大きな発展があります。

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