目まぐるしい新モードで、未來の競爭は最終的にサプライチェーンの道に戻ります。

2017年上半期、小売業は風速の発展段階に入り、無人コンビニ、箱新鮮生などの新しいものが小売業に新しい風をもたらしたようです。

しかし、これらのめまぐるしい「新モード」、「新種」はかえって企業の方寸を亂しています。

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暖かさを取り戻す実體経済、集団焦慮する小売業

商務部のデータによると、中國の今年の第二四半期の売上高は前年同期比4.7%伸び、小売企業の営業利益と利益総額は前年同期比7.8%と14.3%上昇した。

実體の業態が全般的に好転し、専門店、専門店、スーパーマーケット、大型スーパーマーケット、百貨店の売上高は前年同期比8.8%増、5.7%増、3.6%増、1.2%増となり、成長率は同9.0%増、5.1%、2.7%、2.6%増、1.1ポイント増となった。

発展は良好な勢いを見せて、販売のスピードは加速して、経営効果は上昇します。

実體経済が好転すると同時に、スーパー種や箱の新鮮な生などの新種や無人の買い物などの新しいモデルが現れ、小売業は百家爭鳴の様相を呈している。

しかし、細かい點を調べると、その中の問題が発見され、箱の中の新鮮な生とスーパーの種から、類似の新しい種が次々と現れます。

しかし、これらのビジネスモデルは往々にしてコンセプトレベルに留まり、経営データの裏付けが不足しており、そのビジネスロジックは技術だけで駆動され、人気がある無人のコンビニも同様の問題に直面している。

周知のように、技術更新の反復は非常に速いので、商品とサプライチェーンのレベルにまで上昇しておらず、技術で駆動されるビジネスモデルは急速に転覆されている。

小売業者は足場を固め、商品とサプライチェーンを中心とする競爭力を構築しなければならない。將來の競爭はサプライチェーンの競爭である。

三大分野のブランドは小売企業のためにサプライチェーンを構築することを深く啓発します。

將來の小売業競爭の核心はサプライチェーンである以上、小売企業はどうやって自分のサプライチェーンの優位性を構築しますか？

KM：定産＋SPAサプライチェーンモードが必要です。

速いファッションの男裝は國內の急速な普及で、大いにKMの人気に頼っています。

國內で初めて設計感、ファッション感、若い狀態、価格性能比を兼ね備えたKMはわずか二年間で國內の男裝市場で急速に上昇し、その堅実な運営実力で持続的に安定して上昇し、若い男性に人気のあるブランドになりました。

KMは消費者のニーズを正確に把握するために、大きなデータと新しいメディア手段を使って消費需要を統合し、予測し、バックエンドのサプライチェーンに投入する。これはユーザーニーズを中心とするビジネスモデルであり、従來の製品を中心とするビジネスモデルとは區別する。

同時に、KMは製品設計から研究開発生産までのサプライチェーン全體、つまりサプライチェーン全體を把握するSPA小売モデルを掌握しています。

SPAモデルは小売業の発展の高級段階であり、また製造型小売モデルとも言われています。企業が商品設計、企畫、生産、物流、販売などの産業環節に全面的に參與する一體化したビジネスモデルです。

消費ニーズを把握した後、KMはSPAモードを使って、自身とサプライヤー、販売端末の三つの関係を調整し、サプライチェーンの効率化を実現します。

生産の中でサプライチェーンの中間環節を減らして、サプライヤーと直接交流して緊密な連絡を維持して、多方面の協力はできるだけ生産コストを減らします。同時に、販売の上で販売層を削減して、直接に工場の製品を顧客の手に手渡します。

SPAモードは産業の集積化を実現し、出荷のスピードを確保し、KMは消費者に多くの需要を満たす製品を提供する。

小米：飢餓マーケティング+快速供給チェーン応答

林のような達人の中國攜帯市場では、インターネットブランドである小米がわずか數年で急速に臺頭し、革新的なサプライチェーンモデルと無関係であることは間違いなく、ここ數年の十大革新モデルの一つになった。

このファン経済のインターネット時代には、小米のソーシャルメディアによって、電商ルートを走り、ハングリーマーケティングをしていました。商品だけではなく、付加価値サービスとデリバティブを販売していました。

小米の革新的なサプライチェーンのモデルはファンの飢餓マーケティング＋クイックサプライチェーンの応答であり、飢餓マーケティングを利用して伝統的な在庫の販売パターンをFコードに変更しました。

製品はオンラインでしか買えません。需要集約でバックエンド全體のサプライチェーンを通じて、サプライチェーンは大體2-3週間以內に需要を満たす製品を生産します。このモデルは小米に在庫ゼロを実現させます。

小米はインターネットの思惟で伝統的な業界のサプライチェーンパターンを覆し、伝統的な攜帯電話という重い資産サプライチェーンの組織パターンを軽くします。

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ハイアール：前売＋平滑化敏捷製造

伝統産業、ブランドにとって、ハイアールのサプライチェーンの革新と変革モデルは中國製造の典型的な代表です。

ハイアールは、消費者のニーズを集約する逆電気商法を採用し、前売＋DIYカスタムを行い、在庫ゼロの場合は先に販売して効率的なサプライチェーンを行う組織や、組織が完成した場合は販売によって生産を決定します。

生産の販売を実現するために、ハイアールは人と一つのウィンウィンのモードを採用しています。「人」は従業員です。「単」は従業員のユーザーです。「ウィンウィン」はこの従業員がユーザーのために創造した価値と彼が得るべき価値です。

このモードでは、ハイアールの8萬人以上の従業員が2000以上の自主経営體の「ハイアール」になり、元のピラミッドモデルを潰し、フラット化した支えがサプライチェーンの敏捷性を高めた。

また、ハイアールは83の倉庫を持っています。製品は生産から定住まで5-7日間しかかかりません。多點配置は物流ネットサービスのオンラインライン下の多ルートを形成しています。

これらの風口の上の「新種」、「新モード」は結局は浮雲にすぎず、散逸してしまいます。これらを工夫するより、商品経営に戻り、競爭力のあるサプライチェーンを作っていく方が現実的です。未來の競爭は最終的にサプライチェーンの競爭です。