GXG吳磊：為什么別人的零售風生水起，而你還在行為藝術

演講：吳磊，GXG集團副總裁。

2007年，GXG品牌創立。

2010年，觸網3個月的GXG在雙11以千萬業績一戰成名。

2014年，GXG率先試水O2O，這一嘗試帶來的銷售額過3億元，占總體銷售額的20%，但他們最終發現O2O承載的只是貨通問題，無法完成系統的數字化和效率提升。

2018年，GXG和阿里巴巴、騰訊分別展開線下店鋪新零售的合作，其中和天貓的新零售系統合作，讓線下店鋪銷量提升5%~10%。同年，GXG集團母公司向港交所提交上市申請文件，擬赴港上市。

作為服飾行業男裝類目的領跑品牌，GXG經歷了從電商到新零售的戰略轉型，其9年的發展歷史對于服飾快消領域品牌具有啟發意義。

2019年4月22日，煥 · 2019新零售影響力峰會暨《商業評論》戰略發布會在上海舉辦。GXG集團副總裁吳磊現場分享了9年來GXG實戰轉型的思考。

今天打開天窗說亮話，分享我們公司近幾年做新零售的一些思考。以下內容部分觀點可能和現在市場中的主流想法略有不同，如有得罪，還請海涵。

1

零售真的有新舊之分嗎？

我認為，幾百年的零售歷史，人貨場根本的定義沒有改變，并不會因為做了電商就變成了新零售。

去年我跟很多品牌、平臺聊過，好品牌、傳統品牌、直播、網紅，等等。比如有些社交電商平臺，他們認為“不是我們和外界形容的那樣，而是你們局外人看我們看不懂而已”。

我個人預計，可能3年左右時間，以社交電商為首的新電商將會占到一半的線上市場份額。

以前的零售是人貨場，現在出現了新的格局，從供應鏈到人，中間所謂的商品、渠道、內容營銷、網紅直播，都屬于運營層面的問題，其實這不是最重要的，專注這些從戰略上看并不高級——真正高級的，是底層架構發生了變化。

我的總結是，原先的商業模式是4個人打麻將，輸了下莊；今天的商業模式是，你仍然還在打麻將，但旁邊的人不像以往那樣等下莊了，而是幾個人另起了一桌開始斗地主，不巧的是你還不會玩！

消費者現在更愿意看到的，是更個性化的內容，所以我認為今天整個零售體系進入了快速調整分化，接近谷底調整再出發的狀態，一定會進入下一輪的爆發期，也許中國真的會出現百年品牌、百年企業，以及各種個性化的企業。

實現業績增長是很簡單的事情，導流量就行，做低價就行。但是能不能從今天的各種變化去看未來，這是比較難的事情。

我跟很多新平臺和新品牌聊，發現它們在底層架構上比很多人都高級，這是我懼怕的東西。

雖然零售沒有新舊之分，但很多人已經開始從底層戰略去考慮，再利用互聯網工具去驅動效率、去迭代了。這是今天很多品牌需要擔憂的問題，而不僅僅焦慮于新零售的表面。

2

我們要不要去折騰？

GXG成立12年，2010年開始做電商，如今電商收入占比已經達到36%，而且在今天，我們的組織結構已經逐步去電商化了。

整個集團的組織結構除了具體渠道獨立運營外，運營背后的供應鏈、設計、行政、HR、信息系統等后臺部門都已經不再區分線上線下，我們已經完成了組織結構的去電商化。目前線下2250個門店，直營加類直營占比超過60%。

我們認為零售的數字化轉型需要具備三點：

第一，直營比例必須高，比例不高，代理商會“挾天子以令諸候”。

轉型新零售就必須由總部掌控門店資源，因為要把線上的數字化后臺引到每一個單個線下門店去，把所有的消費需求源源不斷引上來。

第二，電商收入占比要高，我們認為電商收入占比不高意味著數字化運營的能力不夠。

電商占GXG所有渠道銷售額的36%，預計兩年左右的時間會到50%，其他品牌現在差不多在20%以下。但我們到了50%就不會往上走了，我們會做價格趨同，尤其是線上專供款。

今天電商擴大增長最容易的辦法就是做專供款，很多品牌為了KPI做專供款，要不質量搞差一點，要不換一個款號，因為這樣就可以打5折，也就有了銷量，但這并不是我們想做的。

我們在提升電商收入比重的同時，還在統一質量，逐年提升價格與線下趨同。

第三，組織結構要先新零售，必須把線上團隊跟線下團隊捏起來。

不能讓對立的兩個人管兩個不同的渠道，這兩人肯定打，打完之后董事長還要決策一下，選哪個？

所以想做新零售，先想想底層架構有沒有解決這個問題，如果沒有解決，談都不要談，為了KPI，我憑什么去妥協于另一方呢？

2014年后，我們就做4件事情：第一，庫存共享；第二，商品生命周期判斷；第三，柔性供應鏈；第四，智能化倉儲物流。

到2017年的時候，平臺找到我們談戰略合作，我說可以，但有一個要求，多個平臺我都要嘗試，不能限制我，先期我不想跟平臺一起為了PR而PR，否則做不好的。

平臺為什么要跟我們干？因為中國絕大部分的服裝品牌，電商占比只有10%~20%，組織結構始終融合不了，經銷商也挾制品牌。沒完成底層轉型前，它們只能做新零售的行為藝術，而我們能干，也愿意嘗試探索。

2018年上旬開始，我們跟平臺陸續合作了30家店，把門店周邊客流逐步數字化，把消費者觸摸、動線、熱力圖全部數字化，我們評估這件事最后只看兩個點：

第一，這個門店同店同比有沒有增長；第二，這個門店的毛利率有沒有增長。如果這兩個點達不到，新零售就是扯淡。

最后，所有數據出來后，我們通過4個后臺能力賦能，實現所有庫存共享，并通過人工智能判斷商品的生命周期，再通過柔性供應鏈和智能化倉儲做快速供給。

現在GXG能夠通過柔性供應鏈，做到7天~30天供貨，包括羽絨服，我們的速度甚至比部分快時尚品牌還要快。

3

是繼續行為藝術，還是底層架構迭代？

現在聊一下今天中國的消費者到底發生了怎樣的變化——

為什么他玩斗地主后不帶你玩了；為什么他以前只買一兩件衣服，現在買幾十件，并且每件衣服都不洗；他的年輕化跟你的年輕化是不是一致；你能不能掌握前端消費者的需求，能不能驅動后臺供應鏈的能力為他做補給？

這兩件事情沒有弄明白，你去弄中間的環節，都是不高級的。我覺得搞清楚底層邏輯很重要。

動態黑色音符

最后總結三句話：

第一，從頂層看，最高效率地滿足上帝的個性化需求，就是去中心化。

今天絕大部分的渠道商都是站在你的肩膀上活下來的，別把他們看得太重要。

很多渠道每天喊著品牌商降價格、降加價倍率、增加活動，試問只要渠道的租售比在那里，傭金在那里，怎么降？

所以要從頂層架構上去想這個問題，如何去中間化，用最高的效率從供給側滿足前段消費者的需求。

第二，在中層邏輯上，從渠道驅動到有選擇地做數據驅動。

以往我們都是做渠道驅動的，商場有一個好位置，平臺有一個“海景房”，這個活就能干了。

現在，能不能通過數據整合和判斷去滿足消費者的需求？如果有一天你做到這一步，就可以成為網紅，那時候，你自帶流量，不會受到很多限制，不投廣告照樣可以活得非常爽。

但這個是有選擇的，不是所有品牌都是全數據驅動的，否則中國的品牌都做成一個模子了。

今天中國還有很多品牌是設計師驅動的，它就不應該完全通過數字化驅動運營，有選擇的使用數字化很重要。

第三，底層架構上，從線性數字化到人工智能。

今天中國的ERP基本上是貨流，很多企業活生生把ERP做成了一個中臺，今天的ERP系統更多的是把Excel自動化，這是需要迭代的，要把線性化流程變成一個系統。

你需要有學習能力，去判斷這些數據哪些是真、哪些是偽，然后去滿足消費者的需求，這才是未來所有服裝零售企業要干的。

因此，未來企業的信息化必然會整合，必然會從線性化的架構向人工智能方向轉，以往BI只會告訴你結構，未來一定會告訴你決策的參考，而員工要升級的是判斷，是驅動。

對于GXG，我們要用5年的時間成為行業內有發言權的人，我們要成為由新零售模式驅動的理想型公司。

什么叫理想型？低庫存、高利潤、有情懷，這是所有人追求的核心目標。