收購國外奢侈品牌時，中國集團踩了哪些雷點？

　　在收購歐洲奢侈品牌時，中國投資者主要關注他們的聲望和資產, 并且希望能越快掙錢越好。他們都夢想成為世界上的Louis Vuitton和Gucci - 以及收獲隨之而來的利潤。這種邏輯聽起來好像很容易：只要買下了一個有名的品牌，就可以坐享其成了對吧?但需要記住的是：即使是Gabriel Chanel，成為一個標志性品牌之前也必須度過一段非常艱難的時期。提高品牌聲望需要長期的承諾。

　　如今，中國公司加快了對歐洲奢侈品牌的投資，這可能是他們蓬勃發展的經濟情形下所期望的。業內許多人可能都沒有意識到中國在30多年前就開始投資西方奢侈品 – 1987年，總部位于香港的Dickson Poon集團收購了法國公司S.T.杜邦，但直到21世紀中國奢侈品牌的海外收購才真正加速。 2001年，歐萊雅將Lanvin賣給了臺灣媒體巨頭王效蘭，十年后，Fung家族收購了一系列西方奢侈品。但是，我們可以從這些早期購買中學到什么?

　　中國奢侈品投資的早年狀況一覽

　　在1987年被Dickson Concept Group收購后，總部位于巴黎的豪華打火機公司S.T.杜邦經歷了一系列快速變化。隨著煙草行業受健康原因而受到抨擊，打火機品牌在許多亞洲地區拼命進入了一系列新產業，如鋼筆、皮革制品、甚至男裝銷售。盡管擁有尊貴的品牌傳統和無可挑剔的產品知識，S.T.杜邦仍未能在Montblanc等競爭對手的競爭中脫穎而出。如今，這個品牌被一個不知名的團隊管理，且有一個未定義的品牌DNA。

　　然后就是Lanvin。在由臺灣媒體巨頭王效蘭率領的投資集團Harmonie SA于2001年以Alber Elbaz為負責人購買法國高級時裝店后，事情在短短幾年后因意見不合而迅速惡化。當時，Lanvin在沒有巴黎工作室監督的情況下為中國市場開發產品，而Elbaz希望更多商店更好地表達品牌的DNA，并使品牌在全球范圍內更加一致。但王更關注數字，無法理解品牌DNA為什么這么重要，也無法理解為什么品牌需要為中國市場制定具體舉措。

　　到了2010年，總部位于香港的Trinity集團對Lanvin進行了的初期投資，但帶來的是更大的失望。該公司購買了巴黎時裝品牌Cerruti 1881，并且從未執行過正式的重新開業。從那時起，該品牌已經失去了重要的商業和品牌意識。中國奢侈品收購并不被看好，而西方奢侈品愿景又與中國新思維的沖突，這些種種原因使得這個曾經時尚的歐洲品牌現在已成為奢侈品消費者所不了解的品牌。

　　中國的生意經

　　建立一個永恒的品牌有很多與人相關的因素。充分利用和保持聲望需要有長期愿景、激情、誠信。在當下的時代堅持這些原則變得很難，因為品牌短期的財政壓力越來越大。當Nicolas Guesghière離開Balenciaga時，他解釋說他已經厭倦了一直面臨財務壓力。即便是輝煌的奢侈品大亨Bernard Arnault所經營的Christian Lacroix品牌也面臨著失敗。盡管有了人才，并且給予設計師足夠的自由以及花費，Arnault所嘗試的超過10年的時間里，該品牌從未真正做起來。

　　在中國，奢侈品行業的文化仍未被完全了解。 上下的創始人蔣瓊耳解釋了當她的公司被愛馬仕收購時，中國和外國的差異。 “我只能得到法國奢侈品集團的支持才能建立一個奢侈品牌，因為(培養一個品牌)需要很多年，”蔣瓊耳說。 “中國投資者有錢，但沒有耐心，他們往往需要在3年以后就要看到投資回報。“

　　雖然中國的第一批投資者沒有成功，但現在還說不好最新投資者的表現會如何。 但如果他們沒有為發展品牌聲望而創造條件，這個過程將是困難的。 他們需要處理非理性和一致性，他們必須致力于熱情的團隊成員......同時以真實的方式吸引客戶。 簡而言之，他們需要數字和情感的完美平衡。