無印良品敗走中國

　　雖然市面上已經流傳了眾多關于日本消費行業的研究與報導，但我依然認為，針對整個日本消費零售領域的研究分析，是處于一個空白。所以這次就來探討，最近話題熱度最高的日本品牌——無印良品（MUJI），去分析國內看待它的角度，是出現了怎樣的誤區與錯覺。

　　01

　　市場上歌頌無印良品的文章已經泛濫了。所以我既然寫它，便是為了還原無印良品很多不為人知的背后真相。這些結論，來自于我通過跨學科和跨角色演繹后，發掘的真相。廢話不多說，先拋出一個結論：無印良品的基因是一家賣貨公司，而不是一家品牌公司。

　　我之前經常問國內消費行業的大咖如何看無印良品，現在國內有許多人對于無印良品的固有印象，甚至是討論最多的一個觀點，就是認為無印良品是一個品牌設計感十足的公司。就正是因為有如此這般的錯誤印象，我們接下來逐步梳理無印良品的發展歷程，帶大家一起來看無印良品這家公司本質的DNA。

　　先看公司名，其實無印良品在日本的上市公司主體名稱并不叫MUJI，而是叫做【良品計畫】，【良品】就是好東西，【計畫】在日語里就是設計，規劃的意思。對日企熟悉的人肯定知道，這其實很像了日本企業中的新品規劃事業部的叫法。其實沒錯，無印良品的前身就是日本的大型綜合商超【西友】的渠道品牌部門。

　　為什么西友要做渠道品牌這個事兒？還得回到1979年的日本。1979年日本在經歷了第二次石油危機之后，整個國家消費市場嚴重縮水，消費者開始關注商品價格本身和性價比。同時品類殺手店的崛起，他們依靠長期深度綁定的供應體系，也在價格上進一步沖擊了此前常年霸占日本零售業前10的百貨和大型綜合商超企業。

　　在這樣的環境下，西友緊跟著老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌后面，自己在1978年也開始了自有品牌的研發。

　　1980年，無印良品開始走向市場，起初只有40個品目（SKU），其中日用生活雜貨有9個，食品31個。而且還特別突出了【わけあって安い】的理念，意思就是【便宜的有道理】，針對大眾的去品牌溢價需求，把一件商品的本身該具備的基礎功能打造到極致，其他的一概不要。

　　1980年-1988年期間，西友不斷地向【無印良品】輸送流量，渠道和營銷資源，只要是西友的賣場，必然就會有【無印良品】。理論上來講，作為一個品牌操盤手，在你的冷啟動階段，如果你的定位是以高打低，是要在內容流量，營銷，渠道上花很大功夫的。

　　但是，【無印良品】一出生就不用擔心這樣的問題。

　　02

　　首先渠道上，西友拉著他的一幫百貨和GMS的老大哥各種給無印良品灌輸流量和渠道資源，因為它的商品便宜，所以本身就會自帶流量，同時西友還花了重金請了一波日本當年的頂級設計師，如【深澤直人】給它站臺，提出一個去品牌化的理念，所以使得后面的所有內容故事的塑造都是在想著怎么給品牌做減法，而不是打“Plus+X”的差異化升級路線。

　　1983年，西友為無印良品在東京的青山這個潮流買手店的聚集地，單獨打造了一個品牌直營店鋪。2年后，自有品牌超額完成了部門的KPI。因為日本泡沫經濟中，那種過剩消費狀態下做減法的理念正好切中了日本人的【禪宗】民族性格，使得當年無印良品突破140億日元的銷售額。這個景象對于當時受困于優衣庫，大創，Can do等業態沖擊的西友來說，可謂是雪中送炭。

　　于是，西友決定為它單獨設立【無印良品事業部】。1989年，無印良品獨立分拆，并改名【良品計劃】，目的是為了未來能夠孵化出更多像【無印良品】這樣的品牌。

　　按理說，從西友的肚子里出來后，還在堅持SPA模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel：自有品牌服裝專業零售商），走自建渠道的路子，對于此前大幅借力他人流量和渠道的【無印良品】來說，這是一個很大的挑戰。

　　但神奇就神奇在此，分拆后的第二年，日本經濟徹底崩盤，無印良品靠著【便宜，性價比】這樣天然能引流的品類標簽，和堂吉訶德，優衣庫一樣，在時代的紅利中躺著上來了。

　　但大家都知道，要想做成渠道品牌，尤其是打性價比這樣的理念，一定要具備3種能力。

　　1.滿足市場共性需求的強商品研發能力（貨得真的好用，耐用）；

　　2.向上游下大量訂單從而壓低成本的能力（能向供應商砍價把生產成本降下來）；

　　3.解決因大量進貨可能導致的滯銷，而必須具備的強營銷能力（會賣貨）。

　　這三個能力缺一不可。

　　但當年的無印良品除了第2能力之外，其他都是短板。因為流量和渠道都是西友給的，商品研發的具體方向也是基于西友內部的各品類銷售數據，也就是說這是一個只會做設計、做貨的部門，但現在要自建渠道，這就相當于讓已經習慣了供應鏈的流程化思維的廠長，出來做需要發散性思維才能做好品牌營銷一樣，于是乎也就有了2001年無印良品的首次虧損。

　　當時整個公司上下都是【只要貨好，不愁賣不出去】——這樣的典型賣貨思維，不懂市場、不懂用戶、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷，在這一刻差點要了它的命。

　　于是此時，松井忠三臨危受命，對無印良品進行了一輪大刀闊斧的改革。里面涉及到：激活一線門店經營能力，門店位置調整到租金更便宜的地方開店等，但在我看來這些改革也只是幫助無印良品建立好了標準的SPA模式，或者說向已經把SPA模式玩轉得很6的優衣庫更近一步。但依然沒有擺脫其根本：賣貨者思維。

　　雖然無印良品始終在宣傳自己是一個品牌，但他好像還并不明白做品牌和賣貨的區別。或者說松井忠三有意為了把無印良品的股價做上去，而選擇把利潤增長放在第一位。在上一篇【從日本消費的人貨場重構規律，看中國新品牌如何從0到1】中，我清楚地提出過賣貨和做品牌的區別。

　　因此我認為一家品牌公司真正的成功，是需要先占領mind share后占領market share。但無印良品在中國很明顯把順序搞反了。

　　03

　　2005年，無印良品開始進入中國。沒想到一進來就發現商標被國內的一家叫海南南華實業貿易公司在2001年給搶注了。無印良品一直在搶，但這兩年官司也一直輸。

　　對于有做世界級品牌目標的人來說，商標注冊早應該在1990年準備出海前，就應該在各個目標國全部搞定。所以無印良品用【只要貨好，不愁賣不出去】的賣貨思維先給自己挖了個坑。

　　后來無印良品在上海和北京的旗艦店陸續開了起來。定的策略是高舉高打，像當今名創優品去東南亞降維打擊一般，在中國內地瘋狂割韭菜。無印良品的前社長松井忠三的原話是：“無印良品在日本作為一個性價比品牌，是因為消費者對于商品已經沒有執念，但是在中國的定位應該在中高端，因為中國消費者對于商品的擁有是執念的”。

　　這里大家肯定好奇，不是說無印良品在日本是個定位【便宜，便宜，還是便宜】的品牌嗎？怎么到國內就變得高舉高打了。

　　站在賣貨人的視角，要知道在2005年，中國剛入世（WTO）不久，當時一二線城市也只有海瀾之家、美特斯邦威、卡賓、森馬這樣的中國服裝企業品牌，在占領人們對于消費品品牌的認知，既然無印良品在設計調性上吊打這些傳統品牌，那為什么不順應時代消費升級的潮流，賣的貴一些，讓錢賺的容易些。

　　所以依靠【山本耀司】，【原研哉】，【深澤直人】等日本大牌設計師的站臺，那種神秘、低調、奢華的高級感，“Made In Japan”的產品背書，無印良品前期是基本上把這些國內的服裝家居品牌按在地上摩擦（當時國內服裝家居品牌因為未導入SPA模式，導致渠道加價率很高）。所以在中國消費者大眾心里，無印良品一直都是一種“輕奢生活”方式類的代表。

　　但這瞞得了一時，瞞不了一世。隨著中日的信息互通越來越透明，去過日本的消費者越來越多，已經有消費者和創業者意識到無印良品的“牌大欺客”。同樣是一把和日本那邊一模一樣的椅子，日本店的售價1萬日元（折合人民幣640元左右），到了中國之后定價怎么就成了2萬日元（折合人民幣1280元）。

　　憑什么？為啥要讓已經進化到理性消費階段的自己，給一個說自己因為素雅，神秘高級所以貴的有道理，但實際理念是打消費降級的，追求佛系，去品牌化的品牌買單。

　　這時候明白人出來了。比如葉國富，當他打著“日本設計+中國制造”的口號創立名創優品時，無印良品的虛假面罩開始不斷被世人所揭開。

　　葉國富很敏銳地觀察到了無印良品的窘境，如果無印良品降價，那么他就是在向中國消費者證明自己曾經的“牌大欺客”，這基本對一家品牌公司來說是毀滅性打擊；如果無印良品不降價，那么他的客群就會被中國本土的渠道品牌，依靠真正的極致性價比給洗出來。

　　所以名創優品早期的選品方式簡單粗暴，派一群買手去日本的無印良品店里拍樣，完事兒直接傳給代工廠問能不能打樣，能打樣就做。零售價格直接干到15塊。

　　于是可以看到2016年起，無印良品的中國店單店營業利益增速開始狂跌。2017年Q3甚至增速為負，伴隨著增速狂跌的是無印良品的降價狂潮。說實話我從來沒見過有哪一個品牌會五年間連續11次降價，品牌一般給它打折都是很不愿意的。站在投資的視角，這11次降價，基本上能讓無印良品在中國的身價跌個2-3倍（P/S倍數一般品牌大于渠道品牌大于渠道）。

　　所以，觀察無印良品發展歷程的今生前世，我們發現它的基因是一家賣貨公司，而不是品牌公司。

　　04

　　最后再講一下我對于品牌的一些理解。我認為消費者心中對于品牌信任度的建立，是來自于這個品牌通過整條價值鏈所做每一件事情的積累。從前期奠定你的選品理念開始，到你用什么樣的料，在研發上花了多少心血，找什么樣的設計師，講什么樣的故事，找什么樣的人代言，走什么樣的渠道，按照什么規則定價等，這里的任何一個細節分數都會加到消費者對你的品牌信任度里。

　　如果你在做一個品牌的冷啟動，從0到1的事情，你可以依靠把1-2個事情做到極致把商品打爆。但如果你的目標是做一個世界級的品牌，那你必須要做對所有事情。管你是什么美學，只要做錯一件事情，你的消費者mind share就會崩盤，接踵而至的是market share的崩盤。

　　比如在日本，只要一家品牌餐飲店吃出了嚴重的衛生問題，第二天這個品牌基本就不復存在，社長謝罪完轉身就可能會跳軌去了。