對標LVMH、Kering，為什么中國有機會出現一批品牌管理集團?

　　世界首富這個位置，曾多次在比爾·蓋茨與貝索斯之間易主。但現在它有了第三名人選，LVMH集團掌門人阿諾特，今年憑借1070億美元身價短暫登頂。

　　11月，LVMH 集團以 162 億美元將Tiffany收入囊中，成為2019年規模最大的并購案例。其實這個時尚巨擘旗下的每一個品牌，都不是由阿諾特創立的，但并不影響他成為時尚行業的“教父”。LVMH、開云、歷峰這些高維玩家，早已跳出單個行業，搖身一變成為品牌管理集團。

　　而國際巨頭縱橫捭闔的同時，中國的時尚產業才剛剛起步。這兩年涌現的眾多設計師品牌，應該如何去摘取這顆消費王冠上的“珍珠”?位于產業鏈上各個節點上的巨頭，又應怎樣抓住中國時尚產業變局中的機會?

　　近日，浪潮新消費專訪百聯時尚產業基金合伙人張駿，以及國內最大時尚展會ONTIMESHOW聯合創始人董黃之。關于時尚品牌、渠道、入口等幾個核心維度，我們與兩位進行了深度探討，希望找出一條屬于中國時尚產業的發展道路。

　　張駿認為，經濟下行周期并不會太影響時尚行業的發展，買手店業態在二三線城市將更有機會。同時，當下新人群品牌觀念的革新，會助推設計師品牌的爆發。

　　百聯希望抓住這個窗口期，由一個渠道企業向上游的品牌和內容延伸，探索出百貨新業態，以及向品牌管理集團轉型的路徑。

　　董黃之也說，中國的時尚品牌很多，但有價值的品牌還很少。時尚和商業不是一個東西，中間有很多需要跨越的地方，優秀的創業者要從設計、品牌、生意三個維度去考量。這也給了生態賦能型企業，在時尚產業鏈中存在的價值。

　　通過兩個多小時的深度交流，我們發現，相比紅海競爭的熱門消費賽道，時尚產業的價值和市場空間，遠遠還沒有被充分挖掘。從百聯時尚產業基金的事例中，其實可以看到，痛點清晰、需求明確的設計師品牌，和握有渠道資源的產業資本，正在擦出不一樣的火花。與更多時尚產業鏈上的新業態融合，也會是商業地產接下來重要的轉型升級思路。

　　我們相信，經過創業者和產業資本在這三五年的深耕，時尚產業將迎來一輪前所未有的爆發。

　　一個時尚產業的閉環如何布局

　　百聯是國內最大的國有商貿流通產業集團，我們之前給人的印象是手上握有很多商業地產資源，其實百聯在百貨零售領域也深耕了很久。

　　在當下這個時代，作為國企，它也在想著怎么去迎接新的變化。所以這些年，在逐漸完善終端銷售渠道之后，百聯在探索往更上游，即品牌和內容這一塊，怎么去發力?這也推動它將時尚產業作為了集團“十三五”規劃中最重要的戰略之一。

　　但國內時尚產業還處在一個剛起步、不完善的階段，所以目前我們的方向不是僅僅針對C端，更多是看怎么樣幫助B端，讓百聯的資源賦能整個產業發展。

　　1、對標國外，剛起步的中國時尚產業空間巨大

　　其實從整體來看，我們和國外成熟的時尚產業市場相比，有很多不一樣的地方，這里面就隱藏著機會。首先是品牌層面，國外的時尚產業已經發展很多年，整個專業分工都非常細致、完善。而且在每一個領域，都會出現服務或者賦能這類環節的企業。

　　有了這些資源后，實力比較強的產業方，就能夠很順利地去孵化或者投資收購一個品牌。最后也就整合出了像LVMH、Kering等一些大型的奢侈品集團，或者說品牌管理集團。

　　而國內的公司，更多還是在做自身的品牌運營和管理。國內市場特點是很大，也很分散，每個細分市場都有機會。這就導致很多品牌，往往處在某個特定市場，但沒有到能去做品牌管理的高度和動力。

　　而且，這里面的每一個環節還不是很專業。如果專業第三方公司能夠去服務好這些品牌，幫它們放大;同時，比較大的產業方能在每個環節做好布局，來孵化、投資、并購這些品牌，未來是有可能成就優秀中國品牌管理集團的。

　　所以我們覺得，國內國外時尚產業的最大區別，就在于還有很多空間和潛力可以去挖掘。其實在國外，已經形成了很多成熟服裝品牌集團，或者奢侈品品牌集團等不同類型的時尚巨頭。

　　再說人群的變化。國內的一個趨勢是，現在新人群的消費越來越自信，他們愿意去接受一些品質、設計都不錯的新國貨品牌，這和過去不一樣。

　　過去大家的印象是，國內品牌就是面向大眾，低端、劣質的，高端時尚品牌都是由國外主導。但現在新人群，特別是90后、95后，已經越來越愿意接受國貨時尚品牌，整個產業正處在爆發的節點上。

　　渠道上也會有不一樣。主要是因為國內電商發展太快，不再需要像國外那樣，先做線下再走經銷、加盟、聯營。反而國內市場會誕生一些輕資產的運作模式，比如我有很好的創意，或者很好的品牌組合能力，那就可以通過線上運營的方式，借助電商平臺快速將品牌做起來。

　　其實我們已經看到，一些品牌在細分領域把這套模式用得很好。供應鏈不是自己的，線下渠道、門店的開拓也不需要，這兩塊此前是打造一個時尚品牌最重要的兩部分，現在在國內這些都可以用外包或者合作的模式去做。

　　這對很多有潛力、有吸引力的新品牌來說，它的發展速度可以非常快，這也是資本現在愿意關注、投資時尚領域很重要的原因。

　　2、空間+基金+渠道，百聯如何布局時尚產業閉環?

　　那圍繞時尚產業，百聯具體是怎么做的呢?首先，百聯打造了一個線下時尚產業中心——“衍慶里”。我們把上海南蘇州路955號，一個廢棄的英式老倉庫，整體改造成了時尚共創空間。

　　“衍慶里”成立以來，引入了很多設計師工作室和品牌，以及一些第三方企業，讓他們可以聚集在里面辦公，做發布、展覽、展會等等。所以，到現在衍慶里已經成為了上海有一定名氣的時尚產業中心，后面還會規劃二期、三期，來打造成未來的線下時尚地標。

　　為此，百聯還配套做了一支時尚產業基金，投資范圍很廣，在大時尚的范疇內，包括服裝、鞋履、箱包、美妝等方向，我們都看。但最主要的還是服裝領域，畢竟它的空間更大一些。具體而言，我們的投資方向主要有兩點：一是接地氣、有商業化潛力的設計師品牌;二是能賦能這些品牌的生態企業。

　　現在國內設計師其實面臨著很多困境，這個產業簡單劃分，就是設計、供應鏈、營銷和銷售四個環節，設計師往往有好的創意，但在后三個階段都面臨巨大的短板。所以百聯會投資布局一些賦能型企業，最核心的是讓它們幫助品牌走向市場，，這也是我們看中ONTIMESHOW和Nound Nound的原因。

　　最后再加上集團的一些渠道資源，來構成整個的時尚商業閉環。百聯有國內最強的奧萊體系，本身也是很大的一個百貨公司。在業務上，不管是采購、產品銷售還是拓店，都能給到品牌比較大的資源支持。

　　對時尚品牌來說，很多還是要走線下店渠道。如果要獨立開店，哪怕有自己的閉環，獲客成本也相當高，并不會隨著體量擴充而降低。商業地產的資源支持，其實可以帶來很大的助力。

　　雖然從長的周期來看，它還是會回歸到一個均等的對價中去，但問題是，如果說大家只有一個復制期，那么百聯的支持最有可能就是在這個復制期里面，來幫助品牌快速跑出來。

　　3、百聯的野望，未來可能變成一家品牌管理公司

　　再談談百聯押注時尚產業的目標，其實它有兩個期望。

　　第一，從現實角度看，百聯希望在自己的商場、購物中心或者百貨體系里，有很多自己扶持、孵化的品牌。這些與眾不同的品牌，能夠給商業地產帶來很不一樣的競爭力。

　　第二，百聯集團真的是把時尚產業，作為一個很重要的發展戰略。所以到了一定階段，百聯愿意在品牌和內容這塊，做成自己一個很大的業務板塊。

　　其實百聯擁有很多渠道品牌，包括吳良材眼鏡等等，那它能不能也擁有一些產品品牌，這是完全有機會的。真到了那一步之后，百聯還真可能變成國內領先的品牌管理公司，而不僅僅是商業地產或者渠道公司。它有自己的品牌，還能夠利用自己的資源去孵化、賦能，并投資并購幫它放大，這件事擁有很大的機會。

　　時尚品牌投資，為何更加專注設計師品牌

　　1、在大的存量市場中，去挖掘細分增量的潛力

　　大家都在講，現在處在一個經濟下行周期。那去投一些有溢價的時尚品牌，是不是時機不太合適?因為消費者可能拿不出這么多閑錢來消費，同時認知上也變得理性了。

　　我認為并不是這樣。周期因素確實對所有行業都有一定影響，但如果你真的再往下細分去看的話，會發現會有很多局部的機會。

　　設計師品牌在整個時尚產業的定位，是比較準確的，產品也有號召力，但它們在國內的規模都還比較小，在產業中其實還有很大的成長空間，不會因為經濟下行就往下降。

　　像這兩年來，潮鞋、潮玩包括美妝變得特別火，就印證了我們之前的觀點：這個市場是在不斷流動的，人群的品牌觀念也在不斷變化，遠遠沒有到已經固化的存量競爭狀態。

　　而且這些新人群，他們就是愿意嘗試一些與眾不同的品牌，甚至做一些更夸張、更個性化的自我表達，這是潮牌能夠起來的重要原因。

　　后面還有沒有這樣的機會，我覺得肯定還會有。它往往和企業的發展一樣，是一個S型曲線，一開始需要一個比較長的預熱過程，在某個時間點上會突然爆發，到了一定階段之后又緩和下來，甚至會稍微下降一些，但仍然停留在比原來高很多數量級的市場規模上。

　　所以我們要做的事情，就是在這個周期中，去找到下一撥S曲線爆發拐點的這樣一些品類。百聯看中時尚產業的底層邏輯，也是因為時尚品牌具有在一個大的存量中，去挖掘細分增量的潛力。

　　2、為什么百聯會專注投設計師品牌?

　　如果要深入到時尚品牌，其實也分為很多類別，比如可以簡單分為奢侈品(或者輕奢品牌)和快時尚這兩大類，設計師品牌是位于這兩者中間的一個位置。

　　那為什么我們會專注投中段的設計師品牌，而不是純粹的高端奢侈品或快時尚，主要有三個原因：

　　第一，快時尚的發展速度相對慢。其實快時尚品牌搶奪的最大市場份額，是一些之前沒有品牌的服裝，或是街邊小鋪，或是批發市場進過來的服裝，你可以把這個業態當做最低端的買手店。

　　前幾年快時尚投資比較大，開店速度非常快，大家都在跑馬圈地，現在必然到了一個整合和淘汰的階段，所以它正處在一個收縮的狀態，如果目前要從0到1打造成一個成熟的快時尚品牌，就會比較慢。

　　第二，奢侈品的受眾還不是那么廣泛。對于奢侈品品牌來講，市場永遠在那兒。但畢竟還是有大部分人，或是因為購買力的原因，或是從自我的品牌認知來講，他們會愿意嘗試一些不是奢侈品，但也能夠表達自我的品牌。在這中間，設計師品牌是有機會的。而且我們從商業地產產業方的角度來看，這也比投純粹的高端奢侈品更合適，因為它能吸引更多的人流。

　　第三，設計師品牌不會陷入產品的同質化競爭。如果你選擇做快時尚的話，未來要考慮面對的競爭對手是優衣庫、ZARA這些國際巨頭，而它們無論在產品供應鏈，市場營銷和品牌建設上，都有巨大的優勢，那你拿什么去抗衡?

　　時尚渠道下沉，二三線城市的買手機會

　　1、時尚品牌下沉的機會：中國市場+欲望周期

　　剛才說了時尚品牌的差異化選擇，在渠道端，其實也可以做不一樣的布局。像是我們投資的Nound Nound，就是一家專注于下沉市場的買手店，因為我們判斷這個業態更大的機會在二三線城市。

　　現在不管是渠道，還是稍微高端一點的時尚品牌，其實都在考慮下沉。首先，很多二三線城市消費者的購買力非常強，同時，他們能夠接觸到的時尚品牌，信息透明度遠沒有一線市場那么高。

　　下沉現象背后其實有兩個關鍵詞，一個是中國市場，一個是欲望周期。

　　中國的特點是地大物博，沒有任何一個品牌或渠道的行為軌跡，在不同的城市中是一樣的，因此它的地區化差異會非常明顯。單從買手店這種生意模式來看，一線城市的生存概率極低，因為競爭太激烈，甚至很多品牌自己就有直營店。

　　但二三線城市在這塊的競爭還不是很充分，包括一線城市買手店下沉，它的訴求可能不只是在商業層面，而是做更多二三線城市的渠道布局，來提升品牌的單點投放。

　　欲望周期也反應在其中，我們觀察到一線城市流行的時尚品牌，已經開始往性冷淡風這樣的趨勢在走。但同時，在二三線城市它還處于稍早的狀態，中間就有一個時間差。

　　這個時間差雖然隨著互聯網的普及在逐漸縮短，但總歸還是存在的。所以時尚品牌下沉相對來講，在商業體系上會更容易一點，因為整體怎么做，在一線城市已經驗證過了。

　　2、買手店業態未來的走向和差異價值

　　1)買手店業態具有特殊性，要根據數據不斷微調

　　那下沉之后呢，買手店該如何做，我認為核心是要靠數據驅動。

　　過去買手店其實更依賴于買手個人。所以買手自己有沒有品味，或者說你的品味是不是接地氣，能代表市場需求，會非常重要。

　　但買手店發展到一定階段，必須做大量的數據統計和反饋，來調整自己的策略，這是未來考驗一個買手團隊，能否持續做出業績很關鍵的點。

　　因為買手店和一般零售業態不同，它有寄售和買斷兩種模式。如果買斷比例過高，那你的庫存和售罄率就會有很大問題，所以買手店前期必須做好細致的規劃，對人群和市場需求有精準的判斷。

　　如果你在一開始沒有這樣的能力，或者看得不太準，你可以選擇提高寄售的比例。但這樣發展到后期也會有很多問題，比如你的補貨能力會很差，議價權也不強，還拿不到最頂級的那批產品。

　　所以我們一定是要通過數據驅動，不斷對經營模式做微調。當然，除了產品端的及時調整，客戶端也要維護好，比如做一些私域流量的經營，不斷提升用戶的復購率。最后，我們還要看你能不能將兩者匹配起來，這是一個科學和藝術相結合的工作。

　　2)從買手店到買手制百貨，百貨業態面臨著新窗口

　　我還想補充一點的是，通過對買手店的探索，百聯未來其實可以建立一個中國的買手制百貨。包括百聯現在也會自己下場開買手店，就是想做這樣的嘗試和突破。

　　買手制百貨這種業態，到現在中國還沒有。百聯集團在早期是比較創新的，它打造了中國第一家百貨商店。隨著時間的推演，現在海外已經出現了一批買手制百貨，這也讓我們看到中國的百貨業態，或將迎來一個更新換代的窗口期。

　　大的百貨業態，跟小的買手店其實很類似，大家以前的問題在哪里?在于原先的渠道方不做運營，招完商以后，運營和銷售都放給商戶自己去做。

　　所以以前的買手店就是做檔口貨，賺貿易差價，這個產品到底有沒有設計能力，能吸引多少人流，沒有管控。往后的話，買手店可以有自己引流的套路，按照自己想要去接觸的客戶類型去挑選產品，百貨也是如此。

　　這樣久而久之，大家會更多記住買手店或者百貨店的IP，而不是只依賴于某些品牌。從長遠來看，這能帶給百聯非常不一樣的競爭優勢。

　　時尚產業入口，展會將帶來的中樞價值

　　(本段口述來自于ONTIMESHOW聯合創始人&CEO 董黃之)

　　ONTIMESHOW目前是國內最大的時尚展會平臺，我們本身是通過展會的形式切入時尚產業。在這個行業里面，B2B的線下展會依然非常重要。

　　設計師品牌如果剛起步的話，它對供應鏈的把控是很弱的，議價能力也很低。反應到零售端，它的客單價就會比較高。從生意的角度出發，它肯定是拿到訂單再去下單更加安全一些。

　　在設計師品牌將設計和產品推向市場的過程中，它的第一步，其實就需要參加ONTIMESHOW這樣的展會，這樣才能接觸得到買手，更早地獲取一定訂單。

　　所以我們相當于是時尚產業的一個入口，可以從更大的切面上，觀察這些獨立發展的個體。百聯也是希望通過我們，用一套標準化的數據評估方式，把頭部或者有價值的設計師品牌挑出來，做早期賦能。后面品牌如果走到線下拓店階段，百聯的資源又能夠跟得上。

　　1、供需突增，ONTIMESHOW見證了時尚產業崛起

　　而且從ONTIMESHOW成立的這5年來，我們可以說見證了中國整個時尚產業的發展和爆發。

　　在2014、2015年的早期階段，市場并沒有一個比較好的業態去承接獨立設計師。那時設計師品牌很難生存，但我們的展會還是一直在堅持經營。之后從2016、2017年的持續發展，到18年春夏這季，ONTIMESHOW第一次場地擴張，開展前三個月報名直接爆滿。

　　其實我們從一個展會方的角度去觀察，很容易就能感知到設計師品牌突然爆發的這個趨勢。

　　背后的原因是什么呢?

　　先看供給端。拿時尚行業發展的時間節點來說，最近幾年出現了很多海外歸來，具有獨立思想的設計師，他們希望通過設計師品牌來展現自己的意識。

　　說穿了，在這個時代，社會或者家庭的物質條件，能讓他們有很好的基礎去做這種嘗試。所以，現在設計師圈層的突增效應非常明顯，市場能夠看到的設計師品牌也逐漸變多。

　　再說需求端。作為商業體，尤其是到了零售端，無非就是人流、客單價、復購率。現在線下的大趨勢是瞄準年輕消費者，而年輕消費者看中的，或者他們喜歡的，就是和藝術掛鉤的這些時尚、音樂、視覺元素，這是一個商場能引流和對外銷售最強有力的點。所以時尚產業在今天能夠成為焦點，和新人群的崛起密切相關。

　　這也就造成這兩年，其實大家看到不管是傳統百貨業態，還是地產商，都對時尚板塊非常關注。

　　2、做時尚品牌，需要把握好商業化節奏

　　總的來說，設計師是一種比較特殊的人群。不是每個設計師都能創造出好的品牌，也不是所有能創造出好的品牌的人，都懂得做生意。

　　我們一直強調，時尚和商業不是一個東西，中間有很多需要跨越的地方。這也是在每個產業環節中，賦能型生態企業存在的理由。

　　如果單看中國的服裝產業，我們會覺得整個體系是一個非常成熟的狀態。但對時尚產業而言，它還處于非常初級的階段，上升空間很大。中國的服裝品牌很多，但真正有價值的品牌還很少。

　　去做一門生意，有做品牌和做產品兩種模式。做產品的話，它就是打造一個極具性價比的產品，在任何通路里銷售，購買的人也是按照性價比來選擇的。

　　做品牌有點不一樣，經營品牌需要長期堅持自己的一種調性，在這當中就會遇到一些階段性的取舍。比如說在當下，你是希望多賺取一點現金流，還是在品牌提升層面去下功夫。

　　所以我們覺得，要做成一個商業化的時尚品牌，不是特別容易的事情，中間需要把握一定的節奏。如果你太快去追求商業化的話，有可能品牌的調性和風格就會走樣，或者流于平庸，這樣產品力會大幅下降。但如果你一直是曲高和寡，特別小而美，也不能做得很大。

　　3、從產業入口到產業中樞，需要連接更多的力量

　　突破這個瓶頸不能單靠設計師。你去看國外的成熟市場，那些從設計師品牌起家的奢侈品品牌，它們的靈魂人物可能是設計總監，但發展到一定階段，會有一個在商業化層面非常強的CEO和團隊去承接。他們能合理運用資源，去構建一個符合商業打法的體系，最終品牌的溢價源實際上是從這里產生的。

　　站在平臺的維度，ONTIMESHOW從體量來講，應該是整個行業里面最大的。那到了這個節點上，我們就會思考能不能深入到產業鏈中做一些布局。

　　我們自己做肯定還是勢單力薄，需要跟比較大的、有資源的產業集團去對接，這也是為什么ONTIMESHOW選擇跟百聯結合的原因，我們希望一起去探索行業縱深的一些可能性。因為在整個時尚行業，從設計、制造到銷售，中間有大量有價值的資源可以整合，但是不可能每個環節都需要自己培養一個新團隊去做。

　　如果我們能夠把時尚產業的各個環節都打通的話，最后就能成為一個中樞性質的產業中臺。而我們的最大愿望，就是幫助真正有才華的設計師，走出現在雜亂的商業體系，讓他把所有的精力都放在設計上。