庫存的“隱性之惡” 快時尚巨頭燒毀60噸衣服

　　精益管理學說中有這樣一句話，“與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡”。

　　對服飾企業來說，庫存即是一種蜜糖，也是一種砒霜。

　　作為蜜糖，庫存本質上是一種“懶政思維”，它既可以用于平抑周期，也可以籠絡經銷商，甚至還可以把經銷商成為抵御風險的護城河。庫存在終端銷售環境較好的情況下，剩余庫存規模可控且可通過打折促銷的方式快速出清回籠資金。

　　作為砒霜的庫存就沒那么好故事可講了。一旦銷售環境惡化，容易形成存貨積壓、資金占用問題，嚴重的還將威脅持續經營。

　　2019年這個凜冬對服飾零售企業來說并不好過。New Look、Topshop這些快時尚服飾品牌接連關閉中國渠道。七匹狼和貴人鳥則是在艱難轉型，清庫存、整合渠道成為當年重點。

　　H&M這種國際服飾龍頭巨頭更不好過，受中國經濟下行大環境影響，H&M的財報跌跌不休，即使采取了各式各樣的清庫存手段，H&M庫存還是在不斷上漲。H&M為清理庫存甚至還燒毀衣服，這和29-33年大危機時期的倒牛奶如出一轍。

　　Q4已至，本土品牌以及海外品牌都面臨最后2個月的庫存清理機遇窗口。如何處理庫存的“隱性之惡”已是考驗。

　　關店潮與庫存之殤

　　據贏商大數據中心監測，2017年全國典型城市購物中心（商業面積≥5萬㎡）服飾關店數量占比達28%；服飾開店數量占比僅次于餐飲，達30%。

　　2018年的數據同樣并不好看，一批快時尚服飾品牌敗走中國市場。New Look、Topshop這些快時尚服飾品牌接連關閉在中國的線上線下渠道。

　　本以為活得滋潤的國際大牌同樣活得不好，根據2018年第三季度財報，H&M庫存已經達到了387.19億瑞典克朗，同比增長15%。這已經占H&M銷售額的33.5%，而上半年財報中該數字為31.9%

　　再去看中國本土服飾領頭羊會發現，情況雖然有所好轉，但依舊不容樂觀。

　　以海瀾之家為例，2014-2017年，海瀾之家庫存余額分別為60.86億元、95.8億元、86.32億元、84.93億元，持續處于高位。根據長江證券的數據可以看到，森馬則是在不斷關停門店。

　　今年12月，貴人鳥為解決商業模式導致的歷史遺留問題，決定收購部分經銷商的渠道資源，并收回其部分庫存，其中渠道購買合同金額約1.47億元，采購合同金額預計約4.19億元。交易預計減少公司本年度主營業務毛利2億元。

　　雖說這幾年來七匹狼一直在提升存貨周轉率，也的確取得了一定成效。不過。情況依舊不容樂觀。第一紡織網的數據則是顯示，七匹狼一年以上的存貨庫齡占比存貨賬面余額的41%。作為閩派龍頭服飾企業，七匹狼還在不斷消化老模式的遺留問題。

　　在正常情況下，服裝企業健康的庫存率應在30%左右，而國內服裝企業平均庫存率為40%至50%，絕大多數庫存為過季商品，龐大的庫存量已把傳統的服裝企業逼近警戒線。

　　服飾關店潮很大層面在于庫存管理問題。庫存累積問題往往會帶來渠道流失以及現金周轉惡化等一系列問題。

　　1、下單模式簡單粗放

　　在經銷商模式下，零售商往往會根據自己的銷售情況及對市場需求的預估向分銷商下訂單，分銷商據零售商的進貨量及自身對市場行情的預測向總公司發出訂單，總公司根據訂單直接上馬生產。公司所生產出的產品只是滿足了分銷商、零售商的需求，而非消費者的需求，極易發生產銷不對路的情況，增大庫存量。

　　2、供應鏈管理水平落后

　　國內服裝企業卻很少花財力、物力來構建自己的精細化供應鏈，也缺乏供應鏈管理方面的人才，這使得供應鏈上各節點信息的共享性差，無法做到信息及時、準確的傳遞、交流，也就無法及時按照市場需求組織生產、銷售，造成產品的積壓。

　　長江證券提到，庫存帶來的周期性波動甚至會影響到企業未來2-3年的生產銷售節奏。長江證券以七匹狼及羅萊生活歷史上表現出明顯的周期性波動判斷，大致的庫存周期在2-3年之間。事實上，第一紡織網的數據表格也基本證明了這個判斷。

　　庫存策略的紅與黑

　　庫存管理本質上是個企業財務、營銷、經銷商、供應鏈等一系列環節組成的綜合問題。七匹狼此前在財報解讀中就提到，“對于既有的過季庫存，公司將靈活運用多種渠道如EFC工廠店、電商渠道、舉辦大型臨時特賣等等，加快過季庫存消化”。

　　這里面基本可以看到服飾企業清理庫存常規，當然這些策略同樣面臨各種煩惱。

　　1、瘋狂打折+電商促銷

　　不過在阿里京東這類平臺展開大促往往需要買流量，這對企業來說是一大筆營銷成本。買量清庫存并不是長久之計，甚至可能是“流血清庫存”，企業賣得越多也就虧的越多。尤其是在貓狗大戰的情況下，線上清庫存甚至會面臨二選一的苦惱，對企業來說這并不是最好的清庫存出路。

　　2、在大型商場設線下特賣專場

　　大喇叭里喊的“廠家直銷，統統80元”，大概率就是特賣專場。尤其是春節期間在三四線城市的超市賣場常常出現特價促銷情況。

　　坦率來說，這種清庫存方式效率并不高，甚至可能會透支消費者的購買力，影響到接下來的新款服飾銷量。所以你在線下特賣專場常常看到這種情況：一年到頭12個月有9個月在搞特賣，服飾廠商的利潤率會因此收到拖累。

　　3、庫存作為促銷贈品轉手給經銷商

　　也就是廠商通過渠道獎勵和捆綁銷售的方式轉嫁庫存。有些服飾廠商甚至還會出臺捆綁贈送、捆綁銷售的庫存消化策略。比如說進貨50萬可以低價打折搭售10萬庫存貨，甚至是贈送庫存貨。既增加了經銷商的忠誠度，也能促使他們多進貨。

　　問題在于，這種思維是“不管經銷商的死活”，完全把經銷商作為“湖泊”，讓它們起到庫存調節作用。這種策略往往會放大庫存問題，很多庫存甚至會持續在經銷商那里存在2-3年，影響經銷商的進貨動力。

　　4、C2B模式，“預售+定制+代工”控制庫存

　　在常規策略弊病太多的情況下，也有一些服飾企業選擇采用改革經營模式的方式來解決庫存問題。

　　例如D2C——一個全球設計師集成平臺。這種模式雖說的確可以引導用戶和用戶相互去推薦好的商品，體現用戶的生活需要和購買傾向，給設計師以及平臺提供了供求方向。

　　不過，“預售+定制+代工”模式起量很難，產品性價比一般，最后其實更多只是城市小眾群體在使用。這的的確確是當時一個針對服裝貨品管控的一家創業項目，從中國如此大縱深的普羅大眾消費群體來看，還是比較小眾。

　　5、最極端的情況當然就是燒毀

　　燒掉！這是服飾企業清理庫存最沒辦法的辦法——庫存需要占用倉庫，租金是成本、運輸是成本、銷售還是成本，轉嫁給經銷商甚至都沒人想要，還會進一步侵占經銷商的庫存，最好的辦法其實就是燒毀。

　　據fashionunited報道，一個名為《Operation X》的丹麥電視節目派出記者跟蹤調查H&M賣不掉的庫存貨去向，結果發現這批衣服被集體運到一家廢物處理公司焚燒。

　　H&M對外以公益的名義，回收消費者手中的衣物，對內則把滯銷的衣服，統統燒掉，簡單粗暴的處理。自2012年至今已累計銷毀60噸。

　　對國際大牌來說，燒毀無異于是一種丑聞，是對公眾的欺騙。

　　社交電商消滅庫存

　　2018年，電商行業幾乎都在通過社交的模式，對服飾企業的供應鏈展開了重塑。社交電商正在幫助中國服飾企業消滅庫存。

　　拼多多，通過拼團的模式，通過微信9億用戶關系鏈銷售商品，在短時間內聚集大量需求，模擬預測消費者未來的需求，并將預測傳遞給上游生產商。

　　淘寶天天特賣，也在學習拼團模式，簡單說就是用戶在淘寶天天工廠上拼團，再由廠根據淘寶反饋的消費者數據和建議，對商品做出實質性調整的，從而降低商品價格。

　　愛庫存的S2b2C模式則是更關注全鏈路的管理協調能力，及如何加快全鏈路的流轉效率，提升供應鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

　　社交電商真正的優勢在于社交化、數據化和系統化。

　　1、社交化。淘寶天天工廠用的是淘寶內的社交體系，以及通過分享碼的方式進入微信社交體系分享商品。拼多多則是光明正大在微信群內組織拼團。

　　愛庫存的S2b2C社交電商模式下有三個角色，S是服飾供應商，b是分銷商（職業代購），C是終端的消費者，愛庫存主要的作用就是搭建一個平臺，幫助上游的供應商找到足夠多的職業代購。這種社交分銷體系通過信任關系，在微信群形成裂變式的傳播。

　　2、數據化。可以讓預測、生產、入庫、分享、訂單預約每一環都通過ERP系統對接底層數據，將全鏈路數據訂單進行監控分析，成本、實效、質量數據都可以在系統中一清二楚，提高社交電商的運轉效率。

　　服飾企業可以拿這些數據預測銷量展開排產，甚至還能清楚每一個款式的服飾銷量究竟銷量如何，到底應該排產多少。

　　3、系統化。社交電商，尤其S2b2C模式的社交電商，真正的優勢在于把供應鏈管理做成一個系統。愛庫存更關注全鏈路的管理協調能力，及如何加快全鏈路的流轉效率，提升供應鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

　　它的目標在于提供統一的物流能力標準和服務標準。這個系統可以可以幫助很多中小制造業企業把供應鏈SOP梳理出來，所有的供應鏈問題都一目了然。

　　在社交電商的加持下，愛庫存平臺品牌品牌單場銷售周期是48小時，回款周期僅僅只有7天。對服飾企業來說，年末可以迅速回血，回籠資金，為來年春季款式更新做準備。

　　可以說，不管是阿里系、拼多多還是愛庫存，都在幫助企業消滅庫存。阿里創始人馬云2017年在一次活動上公開表示，菜鳥網絡的第一責任，不是讓快遞多快，這是快遞企業要考慮的。菜鳥最重要的目的是幫中小企業消滅庫存，從而促使實體經濟效率提高。

　　消滅庫存，其實最根本的問題在于，改變供應鏈，從銷售預測、上游采購排廠生產、智能分倉、入庫調撥、補貨計劃都用數據準確預測，讓企業做到心中有數。

　　所以你可以看到，七匹狼、貴人鳥、森馬這些本土品質服飾品牌，幾乎都更青睞拼多多、愛庫存這樣的平臺——因為這些平臺實際上幫助這些企業“升級了商業操作系統”。

　　2003年5月，《哈佛商業評論》上刊載了尼古拉斯.卡爾那篇題為《IT Doesn’t Matter》（IT不再重要）的文章引起巨大爭議。

　　這篇文章誕生于互聯網泡沫破裂階段。這篇文章同樣可以拿來形容今天中國互聯網即將耗盡的紅利期。不過，所謂的IT不再重要，換成“互聯網不再重要”可能更合適。

　　互聯網度過了黃金年代，接下來是白銀年代，幫助傳統企業升級操作系統，做商業世界的“賣水人”可能才是最持久的生意。

　　社交電商要做的，正是這樣的“操作系統”，把成為砒霜的庫存變回蜜糖。