京東宣布末位淘汰10%副總裁級別高管

　　京東又傳出裁員消息。

　　據(jù)報道，在上周末舉行的京東集團開年大會上，京東宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。京東所作出的這個決策，是經(jīng)過了深刻的內部反思之后，為了解決目前企業(yè)所存在的各種組織問題，以重拾創(chuàng)業(yè)精神和初心的一種舉措。

　　對此，京東方面當日很快作出回應稱，消息屬實。“京東集團正在積極推動‘小集團，大業(yè)務’的轉型，旨在盤活資源、充分發(fā)揮組織活力，為多元業(yè)務的發(fā)展保駕護航，以實現(xiàn)有質量的增長?！?/p>

　　記者從京東內部了解到，目前京東副總裁級別以上的高管應在80至100人之間。該消息之所以引起巨大關注，原因至少包括以下兩個：一個是當下企業(yè)末位淘汰比例一般為5~10%，京東本次已觸及上限；另一個是裁員并非始于基層員工，而是直接從副總裁級別高層動手，這無論在互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)企業(yè)，都相當罕見。

　　就此動作，京東副總裁宋旸在回復記者問詢時解釋稱，此次裁員絕非意味著戰(zhàn)略收縮，而是組織管理的一種舉措，為的是強化危機意識、喚醒創(chuàng)業(yè)激情，京東接下來將繼續(xù)在零售、物流、數(shù)科、物產(chǎn)、保險、云、印尼、泰國、AI等九大板塊全面發(fā)力。

　　2019年，京東“換血”的決心顯而易見。

　　困局亟待疏解

　　眾所周知，京東在2018年遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境來看，電商平臺普遍面臨互聯(lián)網(wǎng)人口和流量紅利消失的問題，大家已從爭奪增量市場，轉向了對存量市場的價值挖掘。

　　過去這一年，京東的GMV增速放緩，活躍用戶數(shù)量下降，疊加“明尼蘇達事件”引發(fā)的創(chuàng)始人危機，京東股價下跌，逼近破發(fā)，腹背受敵。

　　在劉強東的2019年新春賀信中，他將2018年比作“對我本人、我的家人以及公司都是異常艱難的一年”。面對這樣的內外交困時刻，京東也頻頻醞釀著反擊。

　　2018年11月，京東曝出擬內部裁員10%的消息。雖然京東官方對此予以否認，將其解釋為年底正常的人員考核變動。但《中國企業(yè)家》記者從京東商城在職員工處了解到，京東內部確有相當比例的員工在以“優(yōu)化”的形式“被離職”。

　　京東商城員工透露，HR先給部門內“被優(yōu)化”的同事出具了一份離職補償協(xié)議，再要求他們主動提出離職。員工大多會選擇接受這一安排，從而免于在簡歷上出現(xiàn)“被裁員”的經(jīng)歷。從商城的角度來看，這也可以借此降低“裁員”的比例和影響。

　　在收縮組織的同時，京東也在對過去一年遇到困難的原因展開反思。2018年12月初，京東商城的核心高管用了4天4夜的時間，對商城的戰(zhàn)略進行了研討。會后，決策層重新達成了商城的基本經(jīng)營理念，即信賴、客戶、價值。目前來看，這4天4夜的會議也確定了京東接下來一系列的戰(zhàn)略與組織變化。

　　2018年12月21日晚，京東公布了2018年的第二次組織架構調整，這也被稱為京東史上規(guī)模最大的一次組織架構調整，涉及商城業(yè)務全線。京東商城自此被劃分為前臺、中臺、后臺三部分，新成立了平臺運營業(yè)務部、拼購業(yè)務部，整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh；同時，徐雷被推到臺前，任輪值CEO，京東內部的三大事業(yè)群從向劉強東匯報，改為向徐雷匯報。

　　組織變革成頭等大事

　　2019年1月19日，在京東商城年會上，劉強東沒有出席，徐雷第一次以京東商城CEO的身份在年會上發(fā)表了講話。值得注意的是，在組織文化方面，徐雷措辭嚴厲，坦率地指出了商城當下人浮于事的痼疾。

　　“向內看，實事求是地說，我們的組織能力和行為方式也出現(xiàn)了問題：客戶為先的價值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數(shù)’文化盛行，部門墻越來越高，自說自話，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯，對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者，但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。”徐雷說。

　　除此之外，徐雷的講話中還預示了京東未來一個更大的變化，即經(jīng)營模式的變化。

　　一直以來，京東都是一個中心化開放式貨架的經(jīng)營模式，這與京東自營供應鏈的基因有關，也與互聯(lián)網(wǎng)零售早期的模式有關。但隨著技術的發(fā)展和多種互聯(lián)網(wǎng)場景的出現(xiàn)，零售的邊界已經(jīng)極大地擴展，社交、短視頻、資訊、游戲等都有形成交易的機會和需求。

　　徐雷提到，“一盤貨打天下”的時代已經(jīng)過去了；在這樣新型的競爭業(yè)態(tài)下，客戶的需求變得多樣，企業(yè)的組織也需要變得更為靈活，業(yè)務環(huán)節(jié)需要成為一個個可以拆分、重新配置、具備強耦合關系的組件。

　　這樣的思路轉變，對于一個已經(jīng)有著18萬員工的龐大集團來說，將是一個顛覆式的轉變過程。

　　2月1日，劉強東在京東官網(wǎng)上發(fā)表了新春賀信。信中，他將“組織”形容為京東2019年的第一大事。劉強東也在信中首次提到了京東未來“小集團，大業(yè)務”的組織變革方向。

　　“小集團，大業(yè)務”，簡單說來，即總部的職能從管理型轉變?yōu)閼?zhàn)略型，將運營職能下沉，決策前置，總部更加關注協(xié)同發(fā)展、平臺建設、數(shù)字化管理。

　　這樣的運營和作戰(zhàn)思路，京東在2018年年底已率先在物流板塊的118個經(jīng)營體中踐行過，彼時它被稱為“Big Boss”。“Big Boss”的核心理念是“劃小經(jīng)營、決策前置”，鼓勵一線的Big Boss們從客戶需求的角度去理解指標，聚焦于最優(yōu)先的事務，同時與組織進行協(xié)調。

　　2019年，類似Big Boss的組織模式，將在京東全集團內推廣?？上攵〇|組織架構必將發(fā)生一場從上至下的深層次變革。而作為副總裁及團隊核心的決策層和執(zhí)行層，首先需要對這一戰(zhàn)略高度地認同、理解和執(zhí)行。對這一轉變無法適應、無法交出成果的，很可能就將被淘汰出局。

　　2019年新春伊始，京東從副總裁級別開展末尾淘汰雖然看似“雷霆手段”，但從京東的歷史上看，在危急的時刻往往都伴隨著劇烈的人事變動，這對強調執(zhí)行、效率、為業(yè)績負責、戰(zhàn)斗文化的京東人來說，應該并不陌生。

　　京東內部員工談到，從2018年12月開始，部門內的氛圍已經(jīng)變得空前緊張起來，加班加點、嚴陣以待已成為大家心照不宣的KPI標準。