從追隨者到領跑者 安踏靠“買”來的千億市值

　　1999年，一條由“乒乓球王子”孔令輝代言的安踏廣告片在央視5套亮相。從此“安踏”正式進入全國人民視野，且一路高歌猛進。除了乒乓，安踏更在跑步、籃球和足球等運動領域持續發聲。有人說“男人首一雙球鞋99%來自安踏”。“永不止步”的Slogan也自帶聲音，成為一代人的聽覺記憶。

　　3月24日，安踏公布了2019年全年業績報。2019年，安踏迎來了豐收的一年，財報顯示，安踏全年營收339.3億元人民幣，同比增長40.8%，歸母凈利潤53.4億元，同比增長 30.2%。

　　此外，2019年安踏集團的經營利潤和毛利潤分別達到了86.4億元、186.6億元，毛利率達55.0%。

　　“這是安踏上市以來業績極好的一年。”在3月24日舉行的安踏2019年財報線上發布會上，安踏集團執行董事、集團CFO賴世賢表示。

　　我國的體育產業起步較晚，在行業內部結構來看，體育用品業的發展水平明顯高于體育服務業，且呈現產業集群化發展趨勢，主要集中在福建、廣東、江蘇等東南沿海地區。在所有制結構上，體育用品制造業主要是非公有制經濟。國內企業多是研發能力相對不足，多是從代工、模仿起步，逐漸走上規范化、正規化。

　　從1994年的初建到2001年安踏首一家專賣店成立，再到2007年融資31.68億港元在香港上市，安踏印證著中國草根民營企業的發展歷程。

　　與福建晉江省陳棣鞋業集群的大多數工廠一樣，安踏是在全球產業轉移的過程中成立的，通過接海外訂單進行原本資本積累。不同的是，安踏從起步就著重國內市場。在前期發展中，安踏避開耐克、阿迪達斯等國際中高端品牌，不與它們形成正面沖突，消費者主要集中在二三四線14-29歲的年輕人。

　　在英國品牌評估機構Brand Finance發布的“2019全球最有價值TOP50服飾品牌”榜單中，安踏以38.7億美元的品牌價值，位列榜單的第21位，高居全球第三。2019年近340億元的營收也創造了中國體育用品史上的新紀錄。

　　01 安踏的“精細化滲透”

　　安踏內部把其發展分為四個階段：1.0工廠制造起家；2.0通過CCTV5+體育明星代言的營銷模式走上品牌化道路；3.0由品牌批發向品牌零售轉型，要求經銷商按照安踏標準進行零售管理；4.0階段則是多品牌發展。

　　很多人可能會說“體育明星+央視廣告”的品牌推廣模式，是安踏成功的誘因。安踏總裁丁志忠是晉江可能是最早具有品牌意識的企業家，1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時是個驚人之舉。

　　2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍。

　　這個傳奇式的案例據說被編入了商學院MBA案例庫。

　　但安踏的制勝法寶還是強大的銷售網絡，營銷專家葉雙全曾表示：“安踏極大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市都不放過。”早期，安踏利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善。2001年，安踏首一家專賣店在北京建成營業，大規模的全國推廣計劃展開。專賣店采用直營、加盟兩種模式，得到了原分銷商們的大力支持，在一年內成立了500家品牌專賣店。

　　截止2019年年底，安踏集團的主品牌安踏在全國的專賣店就已經達到了10516家，特別是在二、三線城市的覆蓋率非常高。這是安踏領跑于同行，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外聞名品牌在性價比上進行抗衡的主要因素。

　　在2019年，安踏集團遭遇沽空機構的多次做空，矛頭都指向了安踏的分銷商體系。渾水做空報告中認為，安踏的經銷商并非獨立的第三方實體，而受到安踏高層控制；并且安踏通過轉移成本至經銷商，維持利潤“虛高”。

　　安踏曾在年報中披露到，安踏旗下品牌安踏以及安踏兒童透過批發形式，讓分銷商以批發價買入產品，并進行分銷。在確立合作關系后，安踏有責任確保分銷商理解公司的運營等要求，并提供足夠多的資源，讓分銷商的發展可以跟上步伐。如果分銷商不達標，將需要整改后再參與評核，直到符合標準為止。此外，每家店鋪都需要使用電子系統。

　　而渾水的做空，從股價上看，并未對安踏造成太大的影響。2019年以來安踏股價不斷攀升，累計上漲近百分之百。

　　02 安踏——靠“買”來的千億市值

　　受到2019年年報影響，截至3月24日收盤，安踏體育股價大漲8.27%，報收于53.65港元/股，市值回升至1450億港元。

　　看著持續上漲的股價和市值，丁世忠有理由慶幸10年前逆勢啟動的并購策略。其旗下除安踏這個自主品牌外，FILA、Kolon、Sprandi、Descente和Kingkow等都是過去10年陸續收購的。

　　安踏的收購之路始于2009年。當年8月，安踏宣布以約6億港元的價格拿下FILA在中國的商標使用權和專營權。出售這家意大利品牌的是百麗國際，并在2014年開始盈利。

　　這被認為是安踏轉型中高端的開始。

　　隨著安踏集團的收購之路，其定位也從大眾市場擴大到高端市場，從低線城市到一二線城市。在國內運動市場中，安踏渠道在一二線城市與下沉市場的分布取得了相對平衡。

　　根據安踏集團的2019年財報顯示，除主品牌安踏之外，2009年收購的FILA營收達147.7億元，占總營收的43.53%，毛利率達70.4%，而主品牌安踏的毛利僅為41.3%。門店數量達到了1951家，在過去5年的時間增幅超過了50%。

　　安踏集團的多品牌戰略，構成了一個超強的組合拳，參與市場競爭也形成了多維度和多層級，基本全覆蓋，這個是一個很獨特的優勢。同時集團收購的品牌大多定位中高端消費市場，為集團標高溢價提供了空間。

　　03 高枕無憂不屬于安踏

　　對于企業來說，“不摔倒”有時候比“跑得快”更重要。

　　風險與機遇總是并存的。

　　對于服飾企業來講，庫存一直是他們的“阿喀琉斯之踵”，隨著安踏集團的規模不斷擴大，其庫存壓力也在不斷增加。2019年安踏集團財報顯示，安踏集團的平均庫存周轉日數達到了87天，這個數字在2010年還是36天，也就是說十年間這個數字翻了兩倍。

　　除了庫存之外，安踏還面臨怎樣的困局？從品牌定位上，在安踏發展的早期中，耐克和阿迪達斯被安踏看成是學習的對象，而不是競爭對手。而在近幾年的發展中，想要做世界的安踏，開始正面剛上耐克和阿迪達斯了。

　　主品牌安踏一直走的是中低端路線，但Nike 和 adidas 兩大品牌早就開始計劃對于價格區間的擴張。比如在之前一直稱霸“最暢銷球鞋”榜單的 Nike “扛把子”—— Roshe One/Tanjun。499 人民幣的價格，幾乎沒有人會拒絕如此便宜的價格買一雙耐克。

　　從研發投入方面看，熱衷收購，安踏會否因此放棄自主品牌的投入？這是收購之外的另一大關注點。2019年安踏集團又完成了一個歷史性的收購，安踏和其他投資者組成的投資者財團完成了對AMER SPORTS（亞瑪芬體育）的收購。

　　在此前的一次業績會上，安踏主品牌是否出現天花板是投資者拋給公司管理層的一個重要問題。盡管安踏總裁鄭捷解釋說，安踏主品牌仍在成長，并將通過商品創新推動其持續增長。

　　但根據財報顯示，2019年安踏的研發費用占比營收僅為2.3%，2018年為2.5%，從圖上也可以看出研發投入在不斷的下滑。

　　從追隨者到領跑者，安踏用了近20年的時間。站在未來十年的起點，資本市場對前景更迫切，特別是對于剛剛吞下了亞瑪芬體育的安踏而言，收購僅僅是一個開始，如何用“福建經驗”運營好國際體育集團將是安踏體育集團未來五年整體發展的關鍵。

　　安踏在如今的位置上，勢必處于風暴中心。“成為世界的安踏”，在未來幾年也一定會有各類艱難險阻在等待著它去克服。