張瑞敏：海爾失速后的變形記

　　確實，盡管沒有解決產權歸屬，而且短期內也看不到如何解決的希望，但海爾仍在不斷發展壯大，并未像其他未解決產權問題的春蘭集團等那樣就此消沉。

　　2001年開始，盡管海爾的發展速度開始放緩，但當年海爾實現營業額620億元;2005年時，營業額首次突破千億元大關，達1060億元。此后，海爾多年徘徊在1200億元銷售額左右。2007年，營業額1180億元;2008年174億美元，約1188億元。顯然，海爾遇到了自己發展的“速度”瓶頸。

　　張瑞敏的分析是，“十年前，我說什么，大家照著做就可以。那個盤子，我一個人就能‘看’得過來。”而現在的海爾就像一幢大樓，作為企業的最高負責人，張瑞敏本人對下面發生的事情可能永遠也不知道真相。張說：“怎么打通這幢大樓，化解大企業病，是海爾永遠要面對的課題。”

　　張瑞敏其實一直非常在意企業發展速度的問題。

　　2002年的一個周六，張瑞敏與海爾中高級經理人互動培訓時出了一個問題：如何讓石頭在水上飄起來?他給出的答案是“速度”。更早的12年前，一名外商也問了張瑞敏一個問題，“10年后海爾能否還有現在的活力?”那時，海爾是該外商在中國見到的最有活力的公司，該外商當時直言相告：“那些日本公司10年前個個充滿活力，但是如今風光不再。”彼時，快速發展的海爾讓張瑞敏或許對此問題的深意并未完全體會得到，但到了2006年，他已深深體悟到這個問題背后的含義。

　　在海爾內部，張瑞敏正指揮著一場SBU革命，這場革命旨在讓每一個海爾人成為一個市場單元。SBU源自張瑞敏從1998年所提出的“內部模擬市場化”，他原本計劃用10年時間完成，但2008年他發現，10年的時間還不夠。

　　2007年4月26日，張瑞敏又提出海爾將用1000天時間，完成2000~2500個流程的重構。事實上，這一計劃不過是張瑞敏近年來一直提出的“SBU”、“人單合一”發展模式的繼續，為的正是解決大企業發展的速度問題。

　　“從2007年開始，我們開始實施我們的轉型計劃，并計劃在2010年初步完成轉型。在新‘系統’下，海爾將從一個大集團，變成6個小集團，不同用戶、不同產品將形成各自不同的產品集團。在不遠的將來，冰箱、空調等白電產品，電視、手機等數字家電產品，整合中央空調、UHome家居集成資源的系統工程產品，零部件模具產品，專賣店等渠道系統，金融產品將成為海爾六大產品集團;再加上戰略、市場、物流、人力、法律、財務和信息等7個職能部門，海爾矩陣將就此成型。”楊綿綿告訴《中國經營報》記者，海爾著力打造的這個系統是一個架構、一種機制，更是一種發展模式，它可以讓海爾永遠保持這種發展的比例和目標。

　　顯然，向來以創新管理模式和管理思想聞名的張瑞敏，正努力通過“海爾矩陣”的成功，解決企業未來接班人的問題、海爾發展的速度及利潤問題。

　　2007年，張瑞敏在接受采訪時曾表示，海爾面臨的最大困難是集團最主要的產品——白色家電遇到了發展障礙，作為海爾賴以起家和立身的主業，白電產品如今利潤薄得像刀刃，只有2%~3%.而由于股權激勵的相對缺位，海爾的中高管理層人才流失已屢見不鮮。

　　2006年底，青島海爾(600690.SH)曾在股權分置改革之際啟動了股權激勵方案，楊綿綿獲授300萬份。這個方案還為防變相MBO規定，任何一名被激勵對象不得超過公司總股本的1%.張瑞敏則直接未出現在股權激勵方案中。

　　青島海爾的財報顯示，董事長楊綿綿年薪25.13萬元，期末持有6.13萬股;而在TCL集團(000100.SZ)，董事長李東生年薪259萬元，期末持有16066.24萬股。

　　顯然，在財富的看重上，張瑞敏、楊綿綿們“遜色”不少。這不免讓人記起張瑞敏少時的一則軼事：5歲的張瑞敏，為了給比自己還小的伙伴尋找漂亮貝殼，冒著危險到了海島上，差點被潮水困在海中。當爸爸找到他后，他把所有的貝殼都分給了其他小朋友，自己一個也沒留。

　　爸爸問他為什么，他做了如下回答：“我還可以再去撿。而且我已經熟悉那個地方了，不過那些小孩子就沒有辦法自己去撿了。”