工行董事長姜建清談海外并購

　　眾所周知，成功并非偶然。只有在正確的時間做對正確的事，成功才有可能成為現實。或者說工行的成功，一定程度上正是在于公司對自己的發展戰略有清晰的認識。

　　一直致力于全球布局、推進銀行(2010年7月正式在加拿大掛牌營業，近日記者在多倫多專訪了這家全球市值最大銀行的董事長姜建清。

　　姜建清在采訪中強調說：“在國際化過程中，工行有自己清晰的發展戰略，那就是伴隨著企業的國際化，我們實施跟隨客戶的戰略”。

　　“在過去十年中，中國工商銀行大概有十次并購。我們是中國并購最多的一家銀行。很幸運的是，我們沒有一次是失敗的，”他說。

　　談及成功的經驗，姜建清認為無外乎“謹慎”兩字。在進入的時候謹慎，在進展的過程中謹慎，在并購成功后同樣謹慎。

　　工商銀行有400萬公司客戶，客戶需求的多樣化也讓工商銀行在戰略上必須有清醒的認識。除了跟隨客戶的戰略，姜建清認為，并購前的評估至關重要，比如對方的資質水平和價格水平，在這個國家經營的業務范圍和業務品種，這個國家市場準入的難易程度等。{page_break}

　　“并購是有稀缺性和時機問題的，這些因素是非常復雜的技術評估，而用簡單的話歸納就是:在一個合適的時間與一個合適的地點，以一個合適的價格進入。”

　　姜建清認為，并購的成功在于并購后整合的成功，所以，并購后的整合是并購的關鍵。“在并購中，對于不同的國家你會遇到不同的矛盾，這里邊有不同的管理文化，而不同的民族、文化、宗教等因素也要考慮。”

　　對不同的并購案例，處理方式是不一樣的。一般而言，在一些小的并購案例中，工行是采取擁有管理權的方式。有管理權的好處是，容易使被并購的機構和工商銀行在文化上和管理上契合。

　　姜建清承認，有時候會碰到兩種情況，導致在并購之后不能擁有管理權。第一種是一些國家對外資銀行進入有上限的限制，這是一個法規上的限制。第二種情況是遇到大型銀行，他的管理團隊很優秀，運行非常好，這種情況下，工商銀行可以通過參加董事會，進一步在風險管理上進行控制。

　　工行收購南非標準銀行就是第二種情況。南非標準銀行是非洲最大銀行，工行在并購后占了20%的股權。“這是一次非常成功的并購，”他說。

　　姜建清介紹說，工商銀行資產、利潤以及所有業務的97%都來自國內。“這樣的結構也讓我們有了一些隱隱的擔心，擔心我們業務的分散化不夠。另外，隨著中國國際化的不斷發展，隨著中國大量企業走出去，也需要加強對這些企業的服務。”

　　“當然，”姜建清強調，“海外并購不是玫瑰園，而是一個戰場。”