從豐田成敗悟“龜兔精神”

　　受到北美大規模召回事件影響的豐田汽車，4月份在美國新車銷售臺數比去年同期增長了24%，達到15萬7千輛，實現了兩個月的持續大幅度增長。豐田車的銷售經過暫時的下降以后，已經明顯走上了業績恢復的軌道。一位美國朋友告訴我說，雖然豐田一度在美國議會的聽證會上成為眾矢之的，豐田社長在公眾場合落淚的場面多次在電視上播放，這些只不過是一種政治上的利用和炒作，而美國國民依然對豐田車堅信不疑。

　　豐田為何迅速翻身?

　　為什么美國國民會對豐田車如此厚愛呢?其背后有著對“通用和福特的經營目的是一切以賺錢為中心，而往往忽略‘造車’本身”的失望，以及由于日本的豐田和本田的經營者均是從心底里熱愛“造車”的“汽車小子(Car Guys)”，再加上日本人往往將賺錢放在第二位以后，并且對制造本身有著一種愚直的熱愛精神的國民性，而這些也正是美國人難以企及的地方。我想原因就在這里。

　　正因為如此，我認為豐田需要更加強烈的反省。對于豐田而言，今后需要的是，當召回事件的影響消除后，那些對豐田批判的聲音會消失，而關鍵是這時能否繼續進行自我批判和自我反省。從羅馬帝國到中國的秦朝，再到日本的平家，以及美國的通用，都是隨著自我批判能力的消失而走向滅亡的。

　　對于這一點，豐田章男社長作了這樣的發言：“豐田經營的優先順序本來是安全和品質第一，臺數和利潤第二，而這個順序從2000年以后發生了逆轉。這需要加以改正。”可見章男社長已經直率地進行了自我批評，以此看來豐田還是有希望的，因為即使從第三者的角度也可以看出來，他承認了最關鍵的問題所在。

　　原本只生產賣出去的東西，決不能著急的豐田式“龜精神”的經營，與發源于福特的大量生產以備商機的“兔子精神”的經營，即與20世紀“規模經濟”的常識是相違背的，是一種非常識的觀念。能產生出這樣的非常識，不得不說是一個奇跡。

　　龜兔精神思辯

　　我在之前訪問天津豐田時，曾經聽說過這樣的事情。由于實際訂單增長過快，而庫存又不足，于是不得不讓顧客等上好幾個月，其中有的顧客等不及，就轉去購買其他豐田競爭對手的車。在這種情況下，曾經有中國記者寫過這樣略帶諷刺性質的文章：“甘愿眼睜睜地失去商機，難道這就是豐田生產方式嗎?”面對這樣的指責，天津豐田一方面當然要開足馬力全力以赴增加產量，而當還是來不及時，具有“龜精神”的日本人廠長一邊苦笑，一邊坦然地說道：“有時候就是這樣的。”可見這位廠長從來就沒有考慮過要從“龜精神”轉換到“兔子精神”。

　　堅持“龜精神”的效果，會在之后到來的經濟不景氣中顯現出來。屆時，其他廠商生產的大量完成品庫存會一下子成為滯留資產，或者成為死庫存。當他們在資金周轉上出現問題時，只有豐田能夠以輕松的心情，將剩余流動資金用于研究開發，以備將來的商機。這就是豐田一直貫徹了長達約半個世紀之久的“龜精神”經營模式。

　　而另一方面，“兔子式經營”認為不斷生產庫存可以避免失去好不容易到手的商機，而且每輛車的生產成本還會下降，于是眼前利潤就會增加。而“龜式經營”則不但只生產賣出去的產品，而且還在不斷追求今天由10個人完成的工作，能不能想辦法由8個人來完成，從而帶領全體成員對流程進行改善，以實現今天比昨天更好，明天比今天更好。此外，具有“龜精神”的企業的員工會從每天實現一點兒小的進步當中得到滿足，“今天又完成了一個小的改善，所以今天的啤酒真好喝啊!”這就是他們的生活。

　　通過改善，即使實現減少2個人，也決不能將他們解雇(終身雇傭是前提)。這樣，總人數既不發生變化，也不會馬上產生利潤。但是，當有2個人手頭出現空閑時，一遇到追加訂單，便可以馬上接受下來。這時，銷售額會增加，而附加價值的增加部分則會全部成為利潤。

　　“創造出空閑”，“用相同的人數完成更多的銷售額”，這正是將豐田推上世界第一寶座的“龜精神”的經營。與此相對，對于好不容易創造出的空閑，認為如果不用就可惜了，于是便開始生產庫存，為此浪費大量資金，這就是美歐廠商的“兔子精神”的經營。與“兔子”一味地追求利潤相比，“龜”則認為“只要磨練好流程，利潤就會作為結果隨之而來”，這樣“利潤”就會從經營目的降為手段。以“流程是每天一點兒一點兒進化”作為目標的“龜式經營”，與Anglo-Saxon流于眼前短期利潤的極大化為目標的“兔子式經營”是兩種正相反的經營模式。

　　“龜式經營”還是半成品

　　豐田實現了在工廠和供應商之間，產品可以無停滯流動的構造。光憑這一點，就值兩三個諾貝爾獎，是制造業領域里的一個奇跡。對于這種“龜精神”的經營，我可以給予很高的評價。然而為了豐田，也為了經營系統論，從這兩個方面出發，我還是想從更加嚴格的角度指出，豐田的“龜式經營”還是不成熟的半成品。

　　當由次級債所引發的世界金融危機使汽車需求出現急速減少時，豐田車和其他公司的車一樣，都積壓著100天以上的庫存，據說擠滿了美國港口的倉庫，以至于都放不下了。連經銷商不提取的部分也生產出來，這是兔子式的經營，已經不是龜式經營了。實際上，所謂“生產賣出去的產品”，這里對“賣出去的”的判斷是在營業那里。已經磨練了流程的工廠，很相信營業部門“賣出去的”的信息，于是按照準時化進行了生產。相關供應商們也被要求生產了實際上沒有賣出去的產品，這實在是個很大的錯誤。

　　豐田章男社長在記者招待會上宣稱今后要堅持“安全第一，品質第一，臺數和利潤第二”，這是要將2000年以后不斷發展的兔子式經營拉回到龜式經營上來的宣言。

　　具體來講就是，要將“生產賣出去的產品”的龜式經營體系擴展到海外、營業、總部等領域，還要將當北美的營業等領域變成“兔子”時，可以馬上進行責備和監督的類似于看板之類的構造，適用于包括營業信息在內的全球供應鏈中，即如何擴大系統的范圍(System Scope)是最大的課題。正是因為這樣，現在對于豐田而言，最應該做的是讓那些在營業和總部等非制造部門工作的干部，去學習豐田生產方式的“龜精神”的原理。章男社長所說的“回歸原點”，指的就是這個。對于豐田而言，將豐田生產方式升華為豐田經營系統的“成熟之路(Journey to Maturity)”，現在才剛剛開始。