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    企業由盛轉衰的原因

    2010/11/2 9:21:00 來源: 互聯網評論(0)86

    企業 創業 開公司

      在我工作的領域中,經常可以看到很多企業由盛轉衰的案例,我們通常會以一套“點線面體”的方法來對這種衰退進行分析。點,是指企業經營的爆點或者說是顯性的差異化;線,指企業由差異化的點效應出發而形成的一條優勢線,也就是競爭中的馬奇諾防線;面,指企業發展的均衡性,即木桶理論的系統平衡、揚長避短;體,指企業與環境能否建立平衡和諧的聯盟關系,也是企業做大之后最終的核心競爭力來源。在現今的市場環境下,對于一家成熟的企業而言,“點”和“線”是非常重要的企業個性,但都不能構成企業持續發展的優勢來源,因為你的“爆點” 是很容易被對手復制或模仿的,而競爭對手往往也會采取“拐大彎”的方式來繞過單薄的“優勢線”,并且由于市場環境的快速變化,“點”和“線”是極其容易為市場所淘汰的。只有眼睛向內的“面效應”和著眼環境的“體效應”,才有可能形成企業結構性的競爭優勢,并進而構成企業的核心競爭力。而在這一分析過程中,我們發現,這些衰退企業無一例外的都在其全盛時期經歷了一場“注水”運動。


      什么是注水運動呢?長虹的倪潤峰復出后曾說過一段非常經典的話,他說他當前最重要的使命就是促進長虹集團的退燒和消腫。為什么會“腫”?就是因為過分“注水”,令企業循環不暢、無法吐舊納新,導致體內水分越積越多,形成“虛腫”。這樣的注水過程在中國企業其實比比皆是,普遍到了非常危險的地步,而且,很多“注水”企業最初都是出于非常理想、善意的理由而開始注水的。


      我曾經服務一家保健品企業三年,輔佐這家公司走過成長期并且成為中國第一批民營的上市公司之一,業績不可謂不輝煌。正如很多創業型的企業家一樣,公司老板具有極強的使命感、非常敏銳的市場洞察力和堅韌的執行力。在上市以前,這家公司的市場運作、內部管理、資本運作都是由一批創業者和陸續加入公司的本土經理操作的,公司風格非常樸實、務實、扎實,追求價值導向:即凡事以是否真正創造了客戶價值或公司價值來做判斷和評估。事實上,這正是非常樸素而又前衛的客戶價值論。


      上市之后,公司一夜爆富,也成為各界人士關注的焦點,于是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評:什么公司形象太土啦、公司管理人員不國際化啦等等。老板痛下決心決心轉型,注水工程就開始啦:首先從管理層開刀,一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的,于是公司開始大規模引進空降部隊。空降部隊不僅薪酬成本極高,更要命的是你還必須為他們付出更高的“落地成本”——如何令空降部隊與原有部隊融合協調。空降部隊自然帶來空降經驗,這也正是你最想要的東西,于是今天學習GE的組織變革、明天學習PG的品牌經理制度、后天引進什么國際咨詢公司4A廣告公司,一段時間大家忙得不亦樂乎。可是,年終一清盤:銷售額下降、利潤率下降,只有客戶投訴率上升了。我并不是鼓吹公司就應該一成不變的家天下,也并非這些外來人士和經驗不好。


      但是,中國企業必須清醒的認識到:“眼明者爭子、心明者造勢”,企業轉型決非一朝一夕的投資游戲,它需要以企業文化為暗線,以公司戰略為明線,以公司實際能力和人力資源為依托,逐步調理和改善。而大部分企業最熱衷于“革命”,一旦革命成果不能很快顯現,就開始花錢給組織結構注水、給人力資源注水、給品牌管理注水、給廣告注水,更有甚者連上市公司報表都敢注水。乖乖,一時間“注”出一個龐然大物,再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜,自然就認為老子是天下第一巨人,不發燒才怪。于是乎,行動遲緩、決策失靈,不超三年轟然倒下。上面所提到的這家公司在不到8年的時間里就由市場第一品牌到全然退出了市場,上市公司股權也悉數賣出。


      實事求是、不自欺欺人,也許是給這些公司最好的建議。功夫皇帝李小龍在他的唯一一本著作《武道釋義》中寫道:人們越來越忽略了武術的本質——贏,要想贏最關鍵的三要素就是簡樸、效率和直覺,而人們卻錯誤的熱衷于花拳繡腿。我們的很多企業越來越忽略了管理的本質:簡化、效率和價值,而人們卻錯誤的熱衷于對所謂最新管理方法的無休止的追逐中。回歸本質、簡化系統,才是企業持久之道。

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