中國民營企業的文化軟肋：

把企業文化理解成CIS是形而上學 　　 我們在與很多企業訪談中，很多企業領導者言必稱“企業文化”，但是我們看到他自己管理的單位也只不過是懸掛了幾句口號，更多的企業領導者將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更虛。 　　 民營企業一個最嚴重的問題就在于它的企業文化完全是企業家一個人的文化，其根源就在于一些民營企業家在創業初期時，國內的供需關系造就了企業家的成功，一些民營企業家的發跡是依賴于當時供需關系的顛倒和經濟秩序的無序，再一個主觀因素就是膽子大，當時的游戲規則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經意的成功，也讓民營企業家由自信走上了自負的道路。企業文化的一個含義就是企業家個人素質的外化，但是，企業文化的含義遠遠絕對不僅僅就是企業家個人素質的外化。所以，民營企業的文化軟肋在現在的供需關系條件下暴露無疑。 　　 民營企業的“罰款文化”就是民營企業典型的一種文化，罰款的依據就是憑老板的一句話，根本談不上法制，原因就在于很多民營企業并沒有從經驗管理走向制度管理，更不用說文化管理了。罰款不是目的，只是一種輔助手段，而自負的民營企業家往往一罰一堆人，但是往往解決不了問題，這種罰款文化導致的是企業人員的高流動率。 　　 所以，經濟學中的“倒U曲線”就是中國民營企業的典型發展曲線。“倒U曲線”在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”。“倒U曲線”現象主要是指企業在原始資本積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的上升趨勢，但是當企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定的臨界值時，會出現停滯不前甚至于嚴重的業績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業的產品、銷售額和利潤，也可以指它的業績和規模，企業發展的運行軌跡，這種軌跡對于民營企業來說是一種冥冥之中的識語，它的曲線也正是民營企業家從自信、自負到“自殺”的心態與歷程的真實寫照。 中國國營企業的致命硬傷： 把企業文化理解成政治思想工作是沒有體現經濟利益 　　 我們還發現有很多企業，尤其是國有企業認為企業文化的代名詞就是政治思想工作，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固。所以，我們不難分析出海爾為什么基本不用空降兵，而往往大量招收大學畢業生去慢慢培養成才，因為對大學生來說是“企業文化”的理念是一張白紙，在白紙上灌輸企業文化比較容易，而對于很多企業來說，由于空降人員較多，所以在建立企業文化 過程中會遇到相當大的阻力。 　　 企業存在的最根本目的是企業要生存發展，企業必需追求最大的利潤，是以經濟利益為中心的，而黨團工作是以政治工作目標為中心，這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容，那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的規律，它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。我們還在很多國有企業的咨詢工作中看到它們的企業文化口號不外乎就是如下內容“團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本”，更有甚者將“團結、緊張、嚴肅、活潑”的口號懸掛在自己的企業中，讓參觀者一頭霧水，好像回到了上個世紀80年代。這種千篇一律的口號式理念，沒有企業的個性，放之四海而皆準，這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。還有更離譜的企業就是居然將計劃生育列入企業文化的制度建設里面，這是明顯的政策思想企業化的體現。 　　 企業文化的“大師”們：“強奸”了企業文化 　　 很多人對企業文化本來就覺得玄而又玄，偏偏一些企業文化咨詢大師們又拿一些玄而又玄的所謂的文化指數來忽悠大家。有的咨詢專家說為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，弄出了企業文化測測量尺度、信度、效度以及常模等量化的指標，能量化當然好，但是用這些量化指標測評出來的結果與企業的現狀差距往往很大，這些報告實在是害人不淺。他們把簡單的文化非要復雜化，搞一堆數據，又是文化經度、又是文化緯度以至于文化函數。把一些企業家忽悠得像趙本山賣拐的小品一樣，企業家成了小品中的范偉飾演的角色，而文化咨詢“大師”們則偷偷地回家數錢去了。可憐的企業家們回家只是把報告小心的供奉著，企業依然依照舊模式運行。 　　 也有的企業家上當之后識破了“賣拐”的假象，于是對企業文化再也不感冒，甚至深惡痛絕。 “大師”誤導之一：把企業文化全盤“西化” 　　 不少“大師”是“海歸”或者從臺資、港資、外資企業轉行做咨詢的，他們往往很推崇所謂“人性化管理”，即一般不對過程考核，而只是對結果考核，時間上比較“寬裕”，但是這種管理在團隊素質較高的情況下可以考慮，對于中國大多數企業團隊并不適合。 　　 文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到企業文化建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。 　　 另外，同樣是一種管理模式也必須結合本土的文化，否則會讓員工產生抵觸情緒，我們在一家企業訪談時就聽說在推行計件工資時遇到了很大困難。企業文化是企業小環境的文化，它是在大的地域文化或者國家文化當中的一種小的文化，地域不同，所受的文化氛圍的熏陶不一樣，當年海爾在兼并順德洗衣機廠時，在推行OEC管理的模塊時就先對當地的文化進行了一次調研，結果認為南方的人不接受北方地區的6S（原先的規定是每天最劣的典型要站在6S大腳印上反省），于是將6S進行了創新，也就是在順德當地實行誰干得最優誰就在6S大腳印上講創新經驗的形式。而前面說的這家企業是南方企業，他并沒有將企業的環境放在社會、地域環境中去考慮，推行的6S更多的是罰款，而且罰款的力度還很高，一些南方籍的管理層意見很大，因為南方籍干部員工不贊成罰款。 　　“大師”誤導之二：把企業文化全盤“古化” 　　 所謂“古化”是指有的“大師”的確傳承了中國古老的文化底蘊，動輒便將現代企業文化和“道家”、“儒家”《易經》甚至玄學聯系起來，我們不否認中國古代哲學的博大與精深，但是這些哲學具有普遍意義的，與其勉強聯系，不如根據企業現狀、結合現代管理理論為企業打造出能夠解決企業實際問題的企業文化體系，這種體系必須和企業戰略、流程、人力資源等體系結合在一起，而不是泛泛的與古代哲學聯系起來，古代哲學思想只能作為企業文化咨詢過程中分析地域文化的一個參照體系。 　　 《海爾告訴中國》一書中將企業文化在中國企業的歷程劃分為三個階段，第一個階段是上世紀80年代，主要是企業精神、口號、廠歌等；第二個階段是到了90年代初，企業文化發展到注重企業形象宣傳；到了90年代末，企業文化領先的企業已經將企業文化放在流程里面，越來越多的地涉及到管理理念，它不再是一個職能部門，而是與生產、營銷、質量等形成一個個動態的項目小組，以文化為先導，解決實際流程中的問題。實質上，前兩個發展階段都是在為企業的臉擦粉，真正的企業文化是到了90年代才還原了她的本來面目。 　　 中國的企業文化“大師”們已經把中國企業家們忽悠慘了，也把“企業文化”這個詞給“強奸”了！