匹克放權闖蕩2010
匹克集團的總部位于福建省泉州市，七層樓的大廈看起來很氣派，圓形凸出的頂層像一座守望者燈塔。匹克董事長許景南的辦公室就在那個圓形的頂層里，而且整個七層只有許景南一個人的辦公室，兩個兒子的辦公室分別在二、三層。
在近乎空曠的辦公室里，許景南談起目前匹克的CEO——自己的長子許志華時，頗具作為父親的志滿意得，“他肯定是要接班的，長子么，這是從他出生就必須肩負的責任?！?/P>
5月17日，廈門市某酒店。剛剛忙完訂貨會的許志華已經將房間當成了辦公室，接待了一批又一批經銷商的來訪，直至下午5點，許志華只喝了些水?！拔沂情L子。如果說有責任，那從出生就注定了。”許志華揉著太陽穴，半靠在沙發上，“我們現在正在想著以后怎么教育我的孩子?！痹S志華指著正在為記者倒茶的太太，微微隆起的小腹已經讓這對夫妻開始考慮起孩子的將來。或許未來的某一天，這個孩子也要像他父親一樣接過匹克。對于許景南來說，許志華無論作為兒子還是作為員工，其表現都還讓他滿意;對于許志華來說，他有時候甚至會分不清許景南是父親還是頂頭上司。不過，無論是哪一種角色，都要背負著責任前行。
為成才，先“挫折”
自從許志華接手
與其他孩子相比，許志華的童年略顯孤獨。父親忙于創業，沒有太多精力去管自己，甚至彼此很少見面。許志華的獨立能力就是如此培養起來的。在學校里，許志華除了學習好，也一直擔任著學生會的干部，能力很突出。即使這樣，許志華依然不開心，“別人都會說，你看那是誰誰的兒子?！逼タ嗽诋數厥侵放?，父親的光環一直罩在許志華的頭上，當自己付出很多努力得到回報時，別人都會提及他的父親，這讓許志華覺得很有挫敗感。從初中開始，許志華就有了叛逆心理，家庭的優越非但讓他高興不起來，相反想逃離。
而許景南則認為這是對兒子有 “大學填報志愿，我沒想過其它選擇，只想著離家越遠越好，什么 對于兒子遠離自己去讀大學，許景南并沒有阻攔?！八拇ù髮W也是名校，兒子在那里讀書學到的知識對于接班一個企業來說還算可以的，不算太差。” 無論父親的真實想法如何，這四年的時光都給了許志華最為真實的感受，那段日子也是許志華感到最快樂的時候。同樣是那四年，讓許志華更加相信自己，對于生來就背負的責任不再逃避，“對于接班不再恐慌，我知道我有能力去做好?？吹礁赣H創業時的艱難，我覺得我也應該回去幫忙。” 其實，許志華當初之所以“回歸”匹克，最直接的“誘因”是匹克恰逢轉型期。作為中國最早的籃球運動鞋品牌，匹克一度是中國體育運動品牌的代名詞。那時的匹克產品完全可以用供不應求來形容?！坝幸荒晡以龅竭^這樣一個顧客，他跑到我們這里，張口就要買12雙尺碼一樣的鞋子，而且是自己穿?！痹S志華問這是為什么，那人告訴他，“就是喜歡這個牌子，怕萬一以后不生產了買不到。”但進入2000年之后，隨著中國的“入世”特別是申奧成功，中國體育用品市場迎來了井噴式成長，以阿迪達斯和耐克為代表的國際品牌開始加大在中國跑馬圈地的力度，安踏等一大批本土品牌則開始擺脫以百貨公司為終端的渠道模式，紛紛走向專賣店、體驗店的渠道新布局。匹克在這場賽跑中漸漸慢了下來。最終，許景南下大決心，啟動全面改制國內各辦事處的大工程。直到2002年，匹克才成功完成了這場歷時長久、國內少見的渠道全面改革，撤換全國30多家辦事處，開發了上千家專賣店。 只要是變革，總是會伴著“陣痛”。渠道的改革給匹克帶來了巨大人事震動，人才紛紛流失。而從小就被父親灌輸“長子長孫、男人的責任”的許志華似乎沒有任何理由不回去與父親并肩作戰。在回家之前，許志華和幾名好友喝酒，“當年放出了豪言壯語，3年超李寧，5年追耐克。不過接手之后發現事實比我想像的要困難很多，不過目標還是不變，只是我要更加努力?！?/P>
{page_break} 先“下放”，后重用 或許因為年輕氣盛，抑或是兩代人之間的鴻溝，2002年剛剛回到匹克的許志華總是和父親吵架，無論是在家里還是在公司?！澳莻€時候，我還是年輕氣盛?，F在想想，有些時候吵架甚至只是為了爭而吵。很少會想得周全?！?/P>
最初進入公司的許志華是從打雜開始做起。接電話，發傳真，做會議記錄，從父親的助理做起，看父親在日常工作中怎樣處理事情。隨后，許志華被派到北京市場。在基層門店的摸爬滾打讓許志華對公司的發展有了更深刻的認識?！半m然要把我們的品牌打造成國際化品牌，但還有很長的路要走。” 對于直接把兒子放到基層去工作，許景南并沒有舍不得，“在我可控的范圍內，讓他撞撞南墻，也是好事。年輕人就要磨煉。但不能讓他走太多彎路，知道做事情不易就好?！焙芏嗉易迤髽I會放手讓孩子去做一個新的品牌，但許景南卻不認可。“自創一條路會很浪費時間，同樣會走很多彎路。我不會讓他走那么多彎路，也不會讓他白交學費，家里企業的平臺夠他學的?！?/P>
許景南的良苦用心沒有白費，從基層走過來的許志華無論對渠道建設還是品牌知名度的提升都有著深刻的認識。匹克的利潤也從2002年開始保持著每年30%的增長，到2005年，增長至50%。 直至有一天許志華帶著已經做好的2006年計劃來到了父親的辦公室，“我還是按照30%增長做的計劃?！辈贿^許景南卻把許志華的計劃全部推翻。“我要求2006年增長80%?！?/P>
“當時我跟父親吵了起來，我認為這是不可能的，我辛辛苦苦做好的全部計劃，被他一句話就推翻了?！痹S志華回憶著。“企業發展應該是由提速到加速再到高速的過程，2006年，我們應該是加速了，在別的企業品牌都增速的情況下，我們勻速顯然是要吃虧的?！痹S景南為要求增速的想法做了解釋。 許志華最終妥協，“畢竟我和父親的根本出發點是一樣的，都是為了企業的發展與品牌的國際化。我自己也想試試?！蹦且荒辏S志華忙得什么都顧不上，從渠道到代理商，再到品牌建設，辛苦的耕耘獲得了好收成，“那一年的增幅是79%?！敝敝两袢眨S景南談起這件事都很得意。 “從我接手之后，父親更多的角色是戰略者，實際操作卻是由我來做?！睂τ谥贫ǖ囊粋€個目標，許志華正在一步步進行實踐。“執行力不錯?！痹S景南如是評價。而對于許志華來說，父親是難以逾越的，在公司里是上下級，在家里是父子。想得到父親的一句認可太難了，“我很容易就得到其他人的認可，但是父親永遠是父親，從某種程度上來說，我做什么都需要通過他?！?/P>
如今的許志華已經不會像剛剛進公司那樣與父親硬碰硬，而是采取迂回的策略，“擺事實、用數據來說服他。甚至不涉及原則性的事情我會先斬后奏，做好了直接給他看結果?！痹S志華的眼里閃過一絲狡黠。 對于兒子的說法，許景南卻有一副孫悟空逃不出如來佛手心的狀態，“不涉及原則的事情他繞過我，我就睜一只眼閉一只眼等著看結果。做得好我就當不知道，但是做得不好一定會被我罵!” 父子之間的博弈遠不止于此。許志華在做決定時絕對不會拖泥帶水，而這樣的作風也讓許景南不得不在兒子接班時就在用人上表明了態度。“我跟他說，你可以隨便改變，但是不準動以前和我一起創業的老人們。要動也要我來動，輪不到你?！痹S志華則笑著表示，“我父親經常批評人，但是批評之后卻不會真正開除人，我不一樣，如果做得不好被我發現幾次之后還不改正，那只好請走了。因為我們這是企業?！?/P>
“我不愿意志華去動這些老員工，他們跟我一起創業，對企業有貢獻，要是動了他們，會人心不穩，造成不好的影響?！痹S景南為自己的兒子能順利接班想得無微不至?！皹I績是一方面，用人是另外一方面。”許景南將一些面臨“危險”的員工從關鍵崗位調離，給他們安排別的職位?！拔腋赣H就是怕我真的不講情面把人開掉。”許志華笑著說。 {page_break} 先放心，再放權 許志華的強勢一直被父親許景南看在眼里，而對于讓兒子接班的事情也早就放在心上?！爸救A比較有魄力，眼光較遠。小兒子則比較內向，讓他去抓生產了。”在兩個兒子的成長期，讓許景南比較欣慰的是，兒子并沒有成為傳統意義上的“富二代”。家庭的富裕與可隨意支配的錢并沒有讓許志華養成大手大腳花錢的習慣?！拔冶容^‘摳’?！敝敝了Y婚前，許志華沒有一分錢存款?！拔乙X也沒用，我現在吃住行都是按照安排走，沒有自己的時間。” 社會上對于富二代的某些看法，許志華很不認同。在他看來，不能用一個詞來界定一群人，他認識的很多朋友都是家里有企業，但是他們都很上進。許景南則認為對富二代“誤讀”的原因是“子不教，父之過”，沒有給兒子足夠的壓力，“有壓力才有動力，成天寵溺兒子，怎么可能上進呢?”許景南的話從某種程度上解釋了為什么要讓許志華接受“挫折教育”。 現在在匹克，大事必須通過董事會做決定，多半還都是許景南拿主意?！霸诠舅嵌麻L，在家里他是父親，不管怎么說也應該尊重父親的意見。不過，很多時候他還挺支持我的?！痹S志華更多的作用還是在執行力方面，而非決策權。許景南則表示，只要許志華做的事情沒有違背宗旨，如品牌國際化、辦公高效化等，他絕對支持?！拔椰F在也成天看書，不能讓孩子覺得我沒用了。我還得時不時地出出主意，不然萬一走了彎路，對企業的影響是不可估量的。” 談到兒子的接班問題，許景南在褒獎兒子的同時也擔心?！八趹鹇匝酃馍蠜]問題，但是在用人與團隊建設方面還欠缺，這是經驗的問題?！钡S志華對父親的擔心卻并不十分認可，“團隊建設等是需要通過企業文化建設與行政制度的推行來逐步貫徹的，大小會都宣貫不見得就是最有效的方法。我更傾向于在制度文化中去實施?！?/P>
2005年應該是匹克發展的一個里程碑。正是這一年，匹克正式聯姻NBA，走出了一條與其他體育品牌不一樣的發展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領域的資源優勢得以最大限度地發揮，匹克“籃球裝備專業制造商”的形象得到了強化。提出這一策略的不是別人，正是許志華。許景南欣慰地表示，許志華的加入，使得匹克的管理水平和戰略思維都得到了極大提升。對于許志華的表現，許景南說可以打到90分。 不過直到今天，對于許志華，許景南還沒做到完全放心。畢竟，完全放權對于他來說是要付出代價的，“公司這么大，很多人都指著這個公司生活呢，不能有任何閃失。等到志華有能力掌控一切的時候，我才會完全放權。” 許景南談起了以前的事情，“我以前做任何事情都跟我父親商量，現在他老了也不愿意理我，我問的時候他也不理我。”如今，許景南已經能做到在家里不談工作，但許志華對這種父親與領導的角色轉換依然會混淆，或許從在家里不談工作到完全放手還需要一段時間，“畢竟父親還有許多我沒有的閱歷，需要他的支持?！?/P>
最近，安踏與特步都將總部搬到了廈門，總部尚在泉州的匹克也有此意向。不過許景南依然堅持一切需要水到渠成，“我跟志華說了，搬可以，但是要考慮清楚。搬遷廈門是為了提高工作效率，如果現在還沒建好總部基地就搬過去，會造成很大的浪費與不便。遠程辦公不方便，工人的成本開支多，在廈門的成本也高。這哪里能體現出高效?難道一個公司在廈門是品牌，到了泉州就不是了?” 從1989年生產出第一雙籃球鞋開始，許景南或許早已經預料到今天的企業規模。“創業容易守業難”，許景南在采訪過程中一直這樣念叨。企業二代接班人的問題他已經解決了，但真正放心還需時日?！艾F在我還是董事長，還在把關。放權的時候就一定是放心的時候?，F在我還不放心?！倍S志華也不急不躁，“父親的意見很關鍵，會保證大方向。我們現在各有分工，我也不著急完全接班，現在我5年100億的壓力還是很大的，一家老小的責任幾乎還是父親扛著呢，等一切水到渠成吧!”
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