傳北京、湖北等地萬達新項目不再設百貨主力店

　　1、產業鏈模式

　　根據萬達官網顯示，截至2013年底，萬達旗下擁有83座已開業廣場、50家五星級酒店、1197塊電影屏幕、73家百貨店、79家量販KTV。按照目前的發展勢頭，萬達成為全球最大的不動產企業指日可待。

　　萬達這些年的高速擴張與其產業鏈模式密不可分：從前期投資、設計、建設到后期運營，從院線、酒店、百貨到KTV。

　　在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪等大超市入駐萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。

　　2、高速擴張的后遺癥

　　萬達廣場開到哪，萬達百貨就跟到哪。一個典型的萬達大商業項目，從交地到開業平均22個月。萬達百貨作為配套，在幫助萬達廣場按時開業、滿鋪開業方面發揮了重要作用，但同時也留下了高速擴張的后遺癥。

　　萬達百貨2013年完成收入154.9億元，只完成調整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。

　　萬達百貨的虧損，可歸因于選址、經營模式及電商沖擊等幾個方面。

　　3、不再是城市中心

　　“一個萬達廣場，一個城市中心”，是萬達商業地產營銷的精髓。城市綜合體由星級酒店、主題樂園、高檔寫字樓、大型商業、高級公寓、商業街區等業態組成，憑借其強大的集客能力往往能自成一個商圈，在享受住宅銷售溢價的同時，還坐享商業物業的增值收益。

　　萬達每到一地就能把一地做熱，帶動周邊的發展，獲得各地政府的認可。萬達…年的新項目中，上海某區項目樓面地價不到1000元，當地一般地價至少要3000元。我們在北京長安街西邊拿的地，樓面是2400元，而一街之隔的另一塊地樓面地價是6000元。青島項目我們的樓面地價是2100元，和我們相隔的項目則是8000元。為什么都這么便宜?因為各地政府覺得萬達能啟動整個區域，雖然賣給萬達這塊地少賺3個億，但我們去了以后，周邊的地能多賣10個億

　　然而，隨著城市核心地段的日益稀缺，萬達選址從城市核心區轉到城市副中心以及新城，并向三四線城市下沉，選址的硬傷逐漸凸顯。三四線城市或一線城市的邊遠地區人流少，消費力弱，商業氛圍不足，不足以支撐百貨的正常經營。不少百貨門店“先天不良”。

　　4、后天難補

　　萬達百貨擁有70多家門店，從數量上來說遙遙領先同行業。然后，這并沒有給它帶來規模優勢。與國內的絕大多數百貨店一樣，萬達百貨采取聯營制，即與供應商的合作采取扣點分成的方式，商品及價格被品牌專柜牢牢把控。

　　中國百貨商業協會副秘書長范艷茹認為，這一模式本身利潤分成就不高，加上同質化經營、價格戰，百貨店近年的利潤已經越來越薄。

　　更為雪上加霜的是來自電商的沖擊。落后的百貨經營模式，面對的或許是世界上最瘋狂的電商。連續十多年的電商行業集體虧損，都未能阻止投資者對大陸電商的熱情和繼續砸錢。

　　面對電商的沖擊，傳統百貨集體啞火。自建電商平臺經營慘淡，而與阿里或騰訊的合作除了拉動股價外，基本上是一個噱頭或面子工程。

　　無意中見到一個大企業的副總，談到他們家電商已經被媒體及業界樹立為零售電商最成功的典范，全行業都在向他們學習。但他坦言：他們的電商o2o微信等業績都是差到不能再差、基本為0，但外界都說他們好，只好認了。

　　5、誰來填補主力店空白

　　除了加大體驗式業態占比，品牌集合店是一個可能的發展方向。品牌集合店能夠增加商品的豐富度，延長顧客停留時間，此外對購物中心來說，租金收益也比較高。

　　˙多品牌集合店，如I.T、Retro Gallery;

　　˙買手制精品集合店，如JOYCE、Barneys New York

　　˙生活方式類集合店，如Dover Street Market、colette

　　˙百貨式多品牌集合店：如連卡佛、NOVO