溫州龍灣萬達百貨開業(yè)不足三年 3月15日前終止經(jīng)營

　　1、老子靠不住

　　萬達百貨作為兒子，為帝國曾經(jīng)立下了汗馬功勞。“......很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開店......由于擴張心切，王建林制定了一個至關重要的發(fā)展基調(diào)：要什么就有什么，沒有什么就自己來。與其讓這些企業(yè)阻礙萬達快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業(yè)，與萬達廣場保持同步的發(fā)展速度。”

　　14年10月昆明西山萬達廣場正式開業(yè)，在萬達擁有第100座廣場的同時，也標志著萬達百貨使命已經(jīng)完成，萬達百貨配萬達百貨配合萬達廣場招商和住宅銷售的重要性日益下降。

　　2、自創(chuàng)商圈靠不住

　　萬達經(jīng)歷了第一代單店、第二代組合店，但萬達真正的發(fā)展是從第三代店開始。以第三代店代表上海五角場、寧波鄞州為例，廣場選址在近郊區(qū)地帶，通過自創(chuàng)商圈，不僅享受住宅銷售溢價，還坐享商業(yè)物業(yè)的增值收益。

　　然而，隨著萬達選址從城市核心區(qū)轉到城市副中心以及新城，并向三四線城市下沉，選址的硬傷逐漸凸顯，自創(chuàng)商圈不再靠譜。三四線城市或一線城市的邊遠地區(qū)人流少，消費力弱，商業(yè)氛圍不足，自創(chuàng)商圈不足以支撐百貨的正常經(jīng)營。不少百貨門店“先天不良”，一些不該建立百貨的區(qū)域也開設了百貨。

　　3、規(guī)模靠不住

　　萬達百貨成立于2007年，已在北京、上海、武漢、成都等地開業(yè)99家店，是中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一。然而，做多未必做大，做大未必做強。

　　萬達百貨從2007年5月成立以來，就一直處于虧損狀態(tài)。萬達百貨最高的單店毛利率在12%左右，新開店的毛利率只有1%-2%，遠低于行業(yè)平均的17%毛利率。萬達百貨2014年74家店，收入154.9億元，店均約2.1億元，遠低于行業(yè)平均水平。

　　4、鐵腕靠不住

　　萬達實行軍事化管理，以及殺雞取卵式的指標分配。某百貨微友：“......跟萬達合資過，最初老總也是萬達派過來的副總裁，他們兩件事：其一就是開業(yè)工程講究速成，其二是大舉高薪挖人......給底下的人沒有太多的時間，往往就是一年檢驗，第二年就淘汰。”

　　然而，商業(yè)運營有其自身的規(guī)律。商圈的營造，品牌的融合，需要時間，豈止是一年可以造就神話!2013年年初，原萬達百貨總經(jīng)理丁遙辭職，接替丁遙的萬達百貨總經(jīng)理孫靖寰上任不足一年就下課，“斷腕”變革帶來的是萬達百貨管理層的大幅震蕩，萬達百貨的多位高層和多名百貨店長先后離職，換人并未扭轉業(yè)績，反而進入惡性循環(huán)。

　　5、兄弟靠不住

　　萬達商管和萬達百貨是好基友。某萬達商管微友：“我們這邊的百貨生意確實不好，新項目已經(jīng)壓縮剩三層，兩層已經(jīng)退管了。我們今年商管公司替百貨年底前分擔了***萬的凈利潤指標，以幫助百貨完成年度任務。”

　　然而，萬達百貨最大的敵人不是別人，也是近在咫尺的萬達商管。 “由于眾所周知的原因，百貨和商管之間的品牌沖突一直未能有效解決。在女裝、男裝、童裝、皮鞋皮具等百貨主力品類上，商管和百貨之間發(fā)生招商上的沖突早已司空見慣。隨著商管的日益強勢，百貨益發(fā)被動”。

　　6、商業(yè)模式靠不住

　　萬達的商業(yè)模式不以經(jīng)營為目的。萬達的本質(zhì)是房產(chǎn)，核心是地產(chǎn)的銷售和回款。萬達百貨作為其購物中心的一枚主力店棋子，只是萬達拿地的籌碼。

　　然而，這原本被證明十分成功的萬達模式，正在慢慢走向盡頭。下一個倒下的不是萬達，而是萬達模式”。