解讀王石與王健林的不老江湖

　　1988年，在深圳創業的王石和在大連創業的王健林，遇到了他們人生中最大的發展契機。這一年，全國住房制度改革全面試點，土地使用權開始依法轉讓。

　　漫漫30年房地產開發長河，見證了“50后”南北二王的奮斗史——他們一個居南，一個處北;一個以住宅開發見長，一個是商業地產泰斗;一個是最具聲譽的職業經理人，一個是最強悍的老板和華人首富;一個敢于公開標榜“我不行賄”，一個號稱要“親近政府，遠離政治”;一個無為而治多年，登山、滑雪、海外游學，一個殫精竭慮至今，西裝、皮鞋、每天七點上班。

　　王健林在產業鏈上的野心，無法掩藏。他要求萬達做到八個全球最大，涵蓋不動產、電影、體育、兒童娛樂、院線、酒店、旅游和商業OTO平臺。

　　全球一體化之下，什么才是王健林的阻礙?這是個未解之題，無論如何，王健林還在深一腳、淺一腳地帶動萬達往前走。

　　王健林帶著他的萬達財富故事走到了臺前。去年，61歲的大陸首富王健林首次超過李嘉誠成為全球華人首富，個人財富達到2600億元，他麾下的萬達帝國總資產高達6340億元。2015年年末那曲《假行僧》，20多天時間里超過20億次的網絡點擊量，更是讓外界感受到了王首富年輕、奔放的搖滾心。

　　同樣不向“年齡認輸”的王石，也是去年至今最有人氣的財經人物。他在“萬寶之爭”中強硬地反擊寶能系的叩門。這場懸而未決的股權之爭，必會是2016年最重磅的地產新聞之一。

　　早年放棄萬科股權后，王石注定與富豪榜無緣，但他贏得了“他說第二，無人稱首”的大哥大地位。作為中國地產界的領軍人物和意見領袖，王石曾多年蟬聯中國“房企年薪第一人”，他的個人微博粉絲數有2350多萬。

　　2015年中，萬達、萬科牽手，確立了戰略合作地位。遺憾的是，兩個老王的世紀握手并未出現，多年來，這兩個地產界傳奇男人也鮮有出現在一個鏡頭下。風云變幻的2016年，對于萬達、萬科來說，是并重的發展大年，兩位掌舵手會如何迎風擊浪?

　　王健林式首富成功學

　　王健林的出現和萬達的崛起，是中國近三十年改革開放孕育出的眾多奇跡之一。2002年，萬達集團的總資產僅為100億元，13年之后，這個數字膨脹了60倍。

　　過去五年里，王健林先后問鼎地產首富、內地首富和全球華人首富，這背后實質上是整個萬達帝國的價值。

　　2012年，值得載入萬達史冊。這一年，王健林開始堅持每天跑步一小時，并在年末將萬達總資產規模帶領到3000億元臺階。

　　王健林擅長在政策背后嗅出商機。2012年，國家出臺了鼓勵企業海外發展的政策。在全球經濟危機重重的當年，萬達以26億美元收購美國第二大院線AMC，并以此完成了走向國際的第一次完勝。

　　自此，龐大的資金，跟隨王健林的私人飛機，可以到達世界上任何一個角落。2012年至今，王健林在海外的投資達數百億美元，并在2014年、2015年達到波峰。這些投資涉及院線、游艇、房產、足球俱樂部等多個產業，觸角伸向歐洲、大洋洲和北美。

　　“做企業一定要順勢而為，這樣會事半功倍。”這句話時常掛在王健林嘴邊。事實上，王健林是最出色的機遇獵手，他對大政方針、行業趨勢、發展熱點始終抱有遠超普通中國商人的熱情。

　　正因為高官家庭出身，13年軍隊生涯及早年國企經歷，讓王健林深諳此道。從早年舊改，到2002年轉型持有商業地產，再到2011年成立文化集團，2015年成立體育集團和金融集團，王健林做出了這個時代的精準卡位。

　　他對萬達有絕對的把控力，至今還保持著軍人的作息習慣：每年只給自己一周左右的休假時間，且不是連休。平日里只要不出差，他每天七點鐘就會到辦公室，工作至晚上七八點。

　　軍人精神被帶到了萬達，王健林用強勢的企業文化管理這個巨無霸，“萬達首先是一支部隊，然后才是一家公司。” 他熱衷于顛覆自己，也從來不憚于挑戰。

　　雖已步入花甲之年，但王健林仍舊身板挺拔，眼神犀利。他思維敏捷，說話語速偏快，愛用反問句，愛用“搞”“整”“干”等力量性強的動詞，仿佛時時刻刻準備反駁。

　　“踩在刀尖上試錯，不行就馬上轉變”，萬達內部人士曾對時代周報記者這樣形容萬達的轉型和老板王健林的行事風格。

　　這就是王健林式首富成功學。2013年，王健林成為內地首富，兩年后，他超越李嘉誠成為華人全球首富。從1988年那個舊改起家的區域性公司，萬達在過去近30年內歷經商業地產、全國性、國際性四次轉型。在當下，王健林要把萬達變成跨國企業，前面限定詞還加上“世界一流”。

　　按照他的愿景，到2020年，萬達總資產將達到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，利潤100億美元。彼時，萬達將成為谷歌、沃爾瑪那樣的超級公司。

　　大咖王石的新煩惱

　　與王健林有名的“工作狂”不同，職業經理人王石更像一個“甩手掌柜”，有著豐富的個人生活。

　　自1999年起，王石就很少過問萬科的具體事務。之后，他開始了各種冒險和刺激的運動，他開滑翔機，飛滑翔傘，兩次登頂珠峰，愛攀巖，愛皮劃艇。

　　比登珠峰更大的挑戰是游學。2011年，60歲的王石前往哈佛大學、劍橋大學讀書，他視之為重獲新生，并獲得“院士”稱號。

　　春節前，央視財經人物紀錄片《遇見大咖》播出的王石特輯里說道，近幾年來，王石大部分時間在國外，深圳的家并不常住，連家里的貓跟他都不那么親近。

　　有股民稱他“不務正業”，哪有董事會主席一年有三分之一以上時間在外玩的?

　　王石不喜歡這樣的評價，他會反駁說，“我只要扮演三種角色，決策上確定公司方向，監督任務，和培養新人。如果王石離開，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態的企業。”

　　王石亦有著5年軍旅生涯。這份經歷讓他無比重視萬科的職業化和制度化，并成為業內楷模。

　　“在1999年辭去萬科總經理時曾總結，我給萬科留下了什么?”在日后的回憶錄里，王石寫道，“我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。制度建設比培養接班人更靠譜。”

　　無論哪個崗位缺了誰，都不會影響到萬科的整體運轉。紀律嚴明和執行力強也是萬科的一個標簽，這與部隊文化和要求也是相得益彰。

　　王石坦承，“部隊生活的磨礪對我日后的成功有巨大價值，但我自我意識強烈，追求個人價值，這與軍人以服從命令為天職的要求不符，最后離開了部隊” 。

　　至今，他只在去年底公開承認，自己在萬科的股權治理缺陷方面負有不可推卸的責任，才造成了今天“萬寶之爭”的局面。

　　在《遇見大咖》中，他再度否認自己疏于萬科公司管理，說“這是水平”。他甚至反問，“有沒有一點指責，說萬科經驗業績不好?”

　　萬科擁有業內絕對話語權，它把持行業老大位置的時間，幾乎與中國住房市場化的時間一樣長。從2010年邁過千億門檻后，萬科用了4年沖擊到了2000億元級別。萬科總裁郁亮在去年底說道，“萬科上市以來連續24年分紅，實現年化30%以上的復合增長率”。

　　2015年，萬科銷售金額達2615億元，同比增長21.54%，是不可撼動的地產一哥。第三方機構針對七家千億房企的指標分析中，萬科在銷售額、資金鏈、利潤、單城市產能等方面都相對健康，不存在明顯短板。

　　“尤其是最近三年，在市場出現大幅調整、整體容量出現天花板的大背景下，萬科不僅沒有縮小與競爭者的距離，反而再上臺階，將優勢不斷擴大，僅從這一點來看，萬科就足以令人敬佩。”易居控股執行總裁丁祖昱對時代周報記者分析說。

　　過去幾年，萬科在各個層面嘗試轉型，除了帶頭提出合伙人計劃外，還提出“城市配套服務商”的轉型方向。2015年年初，這一方向被細化到物業、物流、教育、萬科驛、海外業務五個方面。萬科希望開啟新紀元，將整體業務框架從過去的單一業態轉向多業態，沖刺萬億市值。

　　這在萬科第四個十年計劃中。在過去30年，萬科先后學習索尼、新鴻基和帕爾迪，完成了由多元化到專業化再到有質量增長的轉型。

　　如何實現?這一切，并沒有妨礙到王石追求自身喜好。《遇見大咖》里，處于萬寶之爭輿論中心中的王石，他的生活并未有巨大改變，他仍然堅持每天早起劃4-5公里賽艇，一個半小時左右，風雨無阻。

　　3000億元征程與7500億元戰場

　　2月19日，亞布力中國企業家論壇第16屆年會開幕式上，王石受邀發表開幕演講，主題是“后知后覺”。

　　他不把“后知后覺”當成貶義詞，好處就在于你可以模仿。然而，在萬眾創新的今天，已沒有目標可讓萬科跟隨。“我們失去目標了，每一步都是創新。”王石說道。

　　關于萬科，王石還有很多事情要做。他說，未來萬科30%的員工將會被機器人所替代。2015年12月4日，萬科建筑研究中心對外發布了名為“悟空一號”的首款萬科機器人，寓意為大圣歸來，借助火眼金睛，為社區和公共場所提供全天候的安全保障。

　　2016年，會是萬科史上“大年”。2015年起，萬科進入三年轉型期，今年已進入關鍵期。“萬億大市值住宅只占50%，另外50%都來自于新業務。轉型期內，要積極去創新，去改變，去有方向的混亂。”郁亮稱。

　　3000億元銷售額，300億元利潤，這是萬科拋出來的2016年指標。憑這兩項數字，萬科地產一哥的地位將更加穩固，但“萬寶之爭”這個未知迷局，像達摩克利斯之劍一樣高懸在萬科頭上，讓未來萬科的發展布滿巨大的不可確定性。

　　“萬科重組已有時間表，”在這次亞布力年會上，王石說，具體還不能對外透露。

　　眼下，萬科仍未復牌。2月19日晚，萬科發布停牌進展公告，稱“公司重組已取得一定進展，與一名潛在交易對手簽署了一份不具有法律約束力的合作意向書。公司除與前述潛在交易對手繼續談判之外，還在與其他潛在對手方進行談判和協商。”

　　對于萬達來說，2016年，也是萬達“先頭部隊”出成績的一年。能否安全掉頭，找準未來的航向，成敗在此一舉。

　　2月16日，猴年春節后的首個萬達工作日，所有高管站著開了個10分鐘的激勵小會。

　　“全球股市動蕩，萬達今年工作將有更大不確定性，”王健林說，“要完成今年目標，集團上下需要付出更大努力才行。”

　　王健林的圖譜中，今年，萬達要向總資產7500億元發起沖擊，同比增長18%。他做了一個大膽的決定，主動下調2016年房地產銷售收入640億元至1000億元，萬達集團今年總收入目標也因此同比下調12%至2543億元。

　　脫胎換骨的轉變正在進行。王健林說，“萬達不再把房地產作為主導產業，不再作為萬達收入和利潤增長的主要來源”。這部分恰恰是萬達過去所倚重的，支撐了萬達近十年的高增長，甚至在去年，萬達地產收入也占到集團總收入一半以上。

　　王健林顯然已意識到，以往不斷“復制”的萬達廣場模式已難以維系萬達的高增長。去年，萬達旗下院線、旅游等板塊同比增幅均在40%以上，唯有商業僅有4.4%的同比增幅，其中重資產為主的地產收入同比增長僅2.5%。

　　他需要為這艘航母十年、二十年之后的路做準備，并開出了兩個藥方—其一，輕資產，萬達廣場還要建，但我不出錢了，未來房地產收入將持續縮減至集團總收入的1/3;其二，多元化，萬達優勢兵力將轉移到新型服務產業，金融與文化是他圈下的兩個重點。

　　2月21日，王健林開啟了歐洲之行。三天后(24日)，他要在牛津大學發表重要演講，或像去年哈佛大學演講一般，向全球輸出王式價值觀—在他退休前，要把萬達帶進世界十強企業。