拉夏貝爾保持快速開店節(jié)奏

　　上海拉夏貝爾服飾2015年財報，集團(tuán)營收90.96億元，同比增長16.4%。凈利潤為6.15億元，同比增長22.2%。未來兩年拉夏貝爾仍然會保持快速開店的節(jié)奏，公司計劃2018年增加銷售網(wǎng)點至10000個。

　　收入增長主要由于零售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充和在線平臺收入的快速增長;2015年初，拉夏貝爾以2億元人民幣收購互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌七格格，并將拉夏貝爾的線上業(yè)務(wù)交給七格格打理。僅2015年，拉夏貝爾投資的品牌就達(dá)到4個。

　　入駐天貓和京東，積極拓展線上渠道的同時，還按照多品牌、全直營的模式繼續(xù)擴(kuò)張，截至2015年年底，拉夏貝爾的從6887家增加到了7893家門店。

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　　在服裝行業(yè)普遍采用的“全加盟”或“少數(shù)直營多數(shù)加盟”模式下，線上和線下不統(tǒng)一導(dǎo)致的品牌與代理商之間、代理商與經(jīng)銷商或消費者之間的割裂，成了服裝品牌無法真正實現(xiàn)O2O的主要難題。而昔日不被看好的直營模式，如今卻成了擺脫線上線下雙線經(jīng)營、促進(jìn)線上線下融合的強(qiáng)大利器。

　　創(chuàng)立之初，拉夏貝爾一直走全直營模式，經(jīng)營利潤率高于服裝紡織行業(yè)2%-6%的平均水平。尤其在近年來行業(yè)“關(guān)店潮”背景下，拉夏貝爾逆勢擴(kuò)張，截至2015年12月31日，其直營零售終端達(dá)7893個。并計劃在未來三年內(nèi)，全國店鋪網(wǎng)點數(shù)突破1萬家，覆蓋全國31個省、自治區(qū)和直轄市，并深入到縣域市場。

　　對此胡剛認(rèn)為，拉夏貝爾全直營模式試水電商、O2O有先天優(yōu)勢：一是在店鋪可實現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。二是總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉庫，實現(xiàn)了完全協(xié)同效應(yīng)。這將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。三是在貨品管理上，拉夏貝爾強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50個新款，每款4-6件，直接發(fā)到店鋪。

　　如此龐大的全直營規(guī)模，要實現(xiàn)線上線下同步，阻力豈不是很大?

　　“阻力來自各方協(xié)調(diào)的難度和傳統(tǒng)思維需要逐步適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化，包括線上與線下、總部各部門和區(qū)域等的方方面面。”胡剛解釋，最初推進(jìn)這種模式時，由于激勵機(jī)制沒有到位，有個別區(qū)域不愿配合，特別是對于暢銷貨品線下門店不愿給線上發(fā)貨。后來專門成立了O2O協(xié)調(diào)小組——這是一個由銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負(fù)責(zé)人組成的虛擬組織，胡剛?cè)谓M長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和利益，協(xié)調(diào)之后各部門就各司其職。

　　“‘雙11’線上打折力度大必將對線下造成沖擊，線下不積極也正常。后來協(xié)調(diào)小組決定不管‘雙11’、‘雙12’，線上線下同活動、同力度一起聯(lián)合大促，最主要是不讓消費者感覺到不同渠道的差異。”胡剛稱之為“把去天貓購物的消費者還給門店”，此時線上可接單再轉(zhuǎn)給門店配送，其實給的不只是訂單，更多的是重新找回了消費者。這才是O2O的主要作用。