服裝連鎖應如何做到“第一”

　　以前，筆者曾與一位鞋業(yè)資深的代理商談到連鎖專賣在區(qū)域怎么植入的問題，我認為，內(nèi)地省份的一些縣市，因為鞋業(yè)生意還是以相對傳統(tǒng)的方式來操作，不象沿海的縣市鎮(zhèn)那樣節(jié)奏非常快(渠道多元化)，市場的腳步邁得比較慢，市場的潛力還是適合連鎖專賣來挖掘，這是留存的機會，擁有市場地位才能擁有未來，連鎖專賣，就要做第一!

　　粗放式經(jīng)營

　　由于行業(yè)跟進品牌對專賣模式的簡單粗化復制，一時間蜂擁而上，導致產(chǎn)品同質、形象同質，甚至采取低價傾銷等以損壞品牌形象的營銷手段擾亂市場，專賣曾一度遭遇拐點，客戶投訴增多，一些門店幾乎在慘淡經(jīng)營。

　　由于企業(yè)從上到下還是用老方法去爭奪新利潤，加之店鋪租金轉讓費等成本提升因素，店務管理又往往不到位，許多企業(yè)的專賣市場做成了“夾生飯”，專賣也只是一個“虛殼”罷了。于是很多店鋪最終無利關門，更不用說再擴張了。

　　筆者曾對一些區(qū)域內(nèi)專賣店進行全方面巡視，并總結診斷后發(fā)現(xiàn)：

　　1、整體而言，大部分店主生意責任心是強，但品牌意識弱，市場掌控能力不強，沒有分析銷售數(shù)據(jù)的習慣。

　　2、大部分服裝專賣店都是單間小規(guī)模形式運營，沒有自己的特色，店面的整體裝修過于陳舊，店鋪的內(nèi)部格局錯亂無序，形象背景板的標志以及水晶字粘貼錯誤，貨柜的水晶標志有缺失或者位置安放不合理的現(xiàn)象，店面無門楣，貨柜上的燈有不亮的現(xiàn)象，專賣店或專廳內(nèi)有雜賣，空調、電腦、擦鞋機、電視機、傳真機、電話、音響、報架等配備不齊。

　　3、導購人員素質低，不具備培養(yǎng)成為一流導購員的潛力，店面的人員配置不合理，店面人員分工不明確，沒有實行店長負責制，員工的待遇和店面的員工考核制度不合理，無法調動員工的積極性。

　　4、產(chǎn)品款式數(shù)量過少，男女產(chǎn)品配比結構不適合地區(qū)的特點，有些專賣店的女鞋偏少，有些產(chǎn)品定價偏高，不利于競爭，櫥窗的陳列過于單一，產(chǎn)品陳列不到位，處理鞋擺放到黃金位置，過季節(jié)宣傳品影響銷售，中島柜的陳列太亂，不清爽;配合陳列的裝飾品過高過亂、顏色過艷，影響對產(chǎn)品的觀感，導致主次不清;店面的缺貨處理不符合實際情況，貨品的銷售情況未按ABC進行分類。

　　5、媒體的廣告帶選擇不適合當?shù)氐膮^(qū)域特點，經(jīng)銷商重利輕宣傳，推廣不力。季節(jié)性促銷的手段、時機和贈品選擇不合理，沒有體現(xiàn)差異化。

　　6、售后服務讓一些顧客轉向競品，導致顧客流失嚴重。貨發(fā)到終端，因為不可能全面再檢查，免不了一些質量問題鞋流到市場，一些問題鞋如色差、掛花、錯碼，甚至有釘，增加了服務客戶的成本與管理市場的時間。大問題可以由公司處理，小質量問題如果維修處理不當或不及時，屢屢受到抱怨的消費者就會離你而去，沒有過硬的質量，失去的是更多的市場。

　　樹立“第一”思想

　　由上可知，雖然是以連鎖專賣的形式操作終端市場，但明顯是粗放化的管理，單間專賣店、小店、夫妻式的加盟店等已不能滿足顧客更細分的需求了。

　　是連鎖專賣真的行不通?還是自己不會操作?

　　我們首先避開“專賣無用論”的質疑，首先從自己的生存狀況去爭取自己的競爭方向，很明顯是我們自己沒有做好，我們的連鎖專賣還有很大的發(fā)展空間，終端雖然老化，但基礎還是有的，解決問題的思路就是用“第一”的思想做精細化經(jīng)營。

　　“第一”的思想就是要解決連鎖專賣的定位問題。“第一”的含義有：

　　1、在目標市場里，走高端路線。同樣的一個專賣店，不同的管理路徑，不同的店面氣氛，單店的貢獻是完全不一樣的。有氣勢的店，貨品齊全，管理到位，才能真正做到“店大聚客”，搶占“第一”資源，消費者才會認可你的品牌。

　　2、在氣勢上做大。規(guī)劃一些百萬大店計劃，為區(qū)域整體運營植入持續(xù)的因素，目的就是在品牌綜合元素釋放的氣勢上做到當?shù)亍暗谝弧保瑢Ω偲沸纬杀趬荆瑢Ｙu連鎖樹立了“第一”優(yōu)勢后，然后再開出N個分店，或者用N種品類集結成賣場，以樹立一城領先優(yōu)勢，成功地引起了消費者的視覺興奮和購買欲望，搶奪了顧客心智資源，迅速在現(xiàn)場完成顧客的買單過程，這才是基于第一導向意義上的“1+N”連鎖專賣模式。

　　3、毫無疑問，在銷量上要做到同行第一。

　　怎樣做到精細化

　　提出“第一”的思想不是一個口號，而是為了突破發(fā)展的瓶頸，推進精細化經(jīng)營。

　　怎樣才能做到精細化?需要編寫“第一”品牌的行動綱領：

　　1、店主實力：店主是一個店的核心人物，必須具有豐富的運營經(jīng)驗，我們要求要有3-5年以上終端實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，信用兌現(xiàn)能力佳，能在公司授信比例內(nèi)完成單店業(yè)績的提升。單一經(jīng)營，沒有盲目在異業(yè)投入資金，能投入的運營資金在60萬以上，有增店、擴店和較強的店鋪整改能力。

　　不管是直營店長或經(jīng)銷性質的店主，品牌意識非常強，市場掌控能力極佳，最好是22歲左右年齡，銷售技能佳，經(jīng)歷過公司培訓部門至少每月1次的強化內(nèi)訓，曾因業(yè)績出眾被評比過年度優(yōu)秀店長或單店業(yè)績冠軍的，店鋪導購青春有活力，有一流的潛力，關鍵時刻能獨當一面，順利完成專賣店現(xiàn)場服務與交易過程。

　　2、店址選擇：商圈級別處于繁華鬧市區(qū)的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規(guī)模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實力體現(xiàn)，而且連鎖專賣是最適合當?shù)叵M特點的業(yè)態(tài)形式。

　　3、店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺等形象展具要用最新的形象，不落后于競品，并且趕超對手，比如對手形象是08版的，本司品牌必須也要用08版的，完整地體現(xiàn)公司企劃VI、SI等形象識別的標準要求。其它硬件如空調、電腦、傳真機、音響、報架等必須配備。

　　4、陳列：產(chǎn)品及其陳列要符合店堂服務的高要求，加價率相比競品更有優(yōu)勢搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競爭對手店鋪小，庫店互動能力強，品種結構比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業(yè)內(nèi)容為：根據(jù)貨柜陳列面積，計算出店鋪產(chǎn)品最適合當?shù)氐某鰳訑?shù)量;根據(jù)賣場面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場按幾個貨品分區(qū)，分析能陳列多少個sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設置必須更能優(yōu)于競爭對手;結合店鋪屬性及庫存產(chǎn)品結構，合理規(guī)劃新舊產(chǎn)品比例;合理規(guī)劃新產(chǎn)品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應競品;結合當季市場流行趨勢，合理規(guī)劃新產(chǎn)品上市的色彩、材質等，用“第一”的速度領先于鞋業(yè)商圈;參考競爭對手店鋪的相關產(chǎn)品信息以及市場變化需求，再作對應調整。

　　5、宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進。找到最適合當?shù)赝茝V的媒介，廣告宣傳物能按季節(jié)及時更換，不斷地延長本司品牌在顧客腦中的記憶時間。促銷方案全年規(guī)劃與當?shù)靥厣嘟Y合，促銷的推行比競爭對手更能增加銷量，回應競品，不斷良性催生本司品牌向第一優(yōu)勢靠近的成長速度。

　　6、淘汰機制：其它不具備被扶持成為當?shù)氐谝坏囊蛩兀杩焖俑鼡Q，時間就是金錢，發(fā)展就是速度，不容許耽擱。{page_break}

　　建立直營樣板店

　　做一個發(fā)展規(guī)劃，計劃在2年多的時間里快速領先行業(yè)，做成目標市場老大。

　　1+N模式：1就是在一個城市建立一家樣板店，然后帶動其他N個店的發(fā)展。“1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數(shù)量表面意義的“N”，它是基于“第一”導向下的成功競爭力質的高度上的復制，起點不好，再正規(guī)化和精細化也是越走越遠，甚至是南轅北轍，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競爭力。

　　建設一個有軍團作戰(zhàn)能力的組織機構，我們分階段進行，具體如下：

　　1、在過渡階段。每個崗位職責設有主要負責人和次要負責人，有了做對事做好事的標準，并提供科學有效的激勵措施，讓員工工作有價值感和成就感。

　　2、正規(guī)化管理導入階段。把“專賣運營第一導向團隊”工作要領植入門店未來的團隊心中，即在“第一”思維下，工作標準要落實到人，落到管理實處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還是不行，還要做到位。

　　必須讓員工有成長的空間，幫忙規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，例如在優(yōu)秀的店長中挖掘培養(yǎng)督導主管、陳列師和培訓師人才，派駐總部進行全面培訓一段時間，讓團隊的每一個成員都喜歡自己的崗位，都愛上了這個品牌。

　　3、提升優(yōu)化階段。針對縣市的消費特點及競品產(chǎn)品政策，出臺優(yōu)化產(chǎn)品組合的方案，男女比例、色系比例、應季比例等等不影響終端缺貨的產(chǎn)品政策，月度分解的動作有時間標準和數(shù)量標準，流程都有明確的規(guī)定，把執(zhí)行力在各個環(huán)節(jié)中滲透到位，優(yōu)化庫存的合理比例，方便經(jīng)銷商和自營店調換貨，讓貨品與時俱進，而不是“推新出陳”，搞反了物流的環(huán)節(jié)，避免壓庫的資金將會最終貶值無利而歸。

　　在競爭中鞏固

　　開一個大店，成功總是與問題同行的，也總是在對手的抄包中開始艱難前行!如何解決問題和甩開競爭對手?

　　首先采用市場調查、蹲點的方式監(jiān)控單店的銷售情況，根據(jù)專賣店不同時段的發(fā)展情形做合理的調整。

　　開業(yè)后的門店，每一個月產(chǎn)生一個總結報告，銷售是靠數(shù)據(jù)說話的，而銷售日報表是發(fā)現(xiàn)單個店鋪業(yè)績下滑/提升的重要途徑。這樣做，門店運營后的第2年就能通過各項數(shù)據(jù)的對比來對門店進行第二年的規(guī)劃，因此，不論店長、市場督導，還是分公司經(jīng)理每天必看“銷售日報表”，以及時發(fā)現(xiàn)銷售異常。銷售日報表的內(nèi)容應該全面、精確且及時。

　　另一方面從單位面積日營業(yè)額的角度對比分析，評估每家店鋪的經(jīng)營質量，以了解每家店鋪的經(jīng)營效益。一旦發(fā)現(xiàn)某店鋪銷售下滑，必須分清原因層面，比如店鋪的銷售成交率不高，那么就要先增強導購員的銷售技巧;如果顧客進店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。

　　立體化宣傳推進。從最初的墻體、廣播電臺、報紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺、地方臺，一路走來，步步領先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進，依勢滲透。

　　加強專賣售后服務保證能力的體系。成立質量服務中心，設立質量識別專員崗位，適當采購一些修復材料，提高服務能力，減少顧客抱怨的產(chǎn)生。

　　當然不放棄對競爭對手的分析，在競爭中成長，在競爭中縮短與對手的距離，從而邁向第一。

　　結語

　　打造連鎖專賣“第一”優(yōu)勢，需要整個價值鏈上的N個資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會的、顧客的等等，甚至包括競爭對手的資源，用“N”去實現(xiàn)“1”，我們從不玩“燒錢運動”的游戲，我們主張：成功，大家的力量!所以筆者以下面的一段話來作為本文的結尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實現(xiàn)連鎖專賣持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，我們也時刻謹記：不要因為資金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業(yè)發(fā)展的終點! 而一切的實現(xiàn)，來源于鞋企對連鎖專賣的精細化管理的標準運作。