服裝連鎖應如何做到“第一”

　　以前，筆者曾與一位鞋業資深的代理商談到連鎖專賣在區域怎么植入的問題，我認為，內地省份的一些縣市，因為鞋業生意還是以相對傳統的方式來操作，不象沿海的縣市鎮那樣節奏非常快(渠道多元化)，市場的腳步邁得比較慢，市場的潛力還是適合連鎖專賣來挖掘，這是留存的機會，擁有市場地位才能擁有未來，連鎖專賣，就要做第一!

　　粗放式經營

　　由于行業跟進品牌對專賣模式的簡單粗化復制，一時間蜂擁而上，導致產品同質、形象同質，甚至采取低價傾銷等以損壞品牌形象的營銷手段擾亂市場，專賣曾一度遭遇拐點，客戶投訴增多，一些門店幾乎在慘淡經營。

　　由于企業從上到下還是用老方法去爭奪新利潤，加之店鋪租金轉讓費等成本提升因素，店務管理又往往不到位，許多企業的專賣市場做成了“夾生飯”，專賣也只是一個“虛殼”罷了。于是很多店鋪最終無利關門，更不用說再擴張了。

　　筆者曾對一些區域內專賣店進行全方面巡視，并總結診斷后發現：

　　1、整體而言，大部分店主生意責任心是強，但品牌意識弱，市場掌控能力不強，沒有分析銷售數據的習慣。

　　2、大部分服裝專賣店都是單間小規模形式運營，沒有自己的特色，店面的整體裝修過于陳舊，店鋪的內部格局錯亂無序，形象背景板的標志以及水晶字粘貼錯誤，貨柜的水晶標志有缺失或者位置安放不合理的現象，店面無門楣，貨柜上的燈有不亮的現象，專賣店或專廳內有雜賣，空調、電腦、擦鞋機、電視機、傳真機、電話、音響、報架等配備不齊。

　　3、導購人員素質低，不具備培養成為一流導購員的潛力，店面的人員配置不合理，店面人員分工不明確，沒有實行店長負責制，員工的待遇和店面的員工考核制度不合理，無法調動員工的積極性。

　　4、產品款式數量過少，男女產品配比結構不適合地區的特點，有些專賣店的女鞋偏少，有些產品定價偏高，不利于競爭，櫥窗的陳列過于單一，產品陳列不到位，處理鞋擺放到黃金位置，過季節宣傳品影響銷售，中島柜的陳列太亂，不清爽;配合陳列的裝飾品過高過亂、顏色過艷，影響對產品的觀感，導致主次不清;店面的缺貨處理不符合實際情況，貨品的銷售情況未按ABC進行分類。

　　5、媒體的廣告帶選擇不適合當地的區域特點，經銷商重利輕宣傳，推廣不力。季節性促銷的手段、時機和贈品選擇不合理，沒有體現差異化。

　　6、售后服務讓一些顧客轉向競品，導致顧客流失嚴重。貨發到終端，因為不可能全面再檢查，免不了一些質量問題鞋流到市場，一些問題鞋如色差、掛花、錯碼，甚至有釘，增加了服務客戶的成本與管理市場的時間。大問題可以由公司處理，小質量問題如果維修處理不當或不及時，屢屢受到抱怨的消費者就會離你而去，沒有過硬的質量，失去的是更多的市場。

　　樹立“第一”思想

　　由上可知，雖然是以連鎖專賣的形式操作終端市場，但明顯是粗放化的管理，單間專賣店、小店、夫妻式的加盟店等已不能滿足顧客更細分的需求了。

　　是連鎖專賣真的行不通?還是自己不會操作?

　　我們首先避開“專賣無用論”的質疑，首先從自己的生存狀況去爭取自己的競爭方向，很明顯是我們自己沒有做好，我們的連鎖專賣還有很大的發展空間，終端雖然老化，但基礎還是有的，解決問題的思路就是用“第一”的思想做精細化經營。

　　“第一”的思想就是要解決連鎖專賣的定位問題。“第一”的含義有：

　　1、在目標市場里，走高端路線。同樣的一個專賣店，不同的管理路徑，不同的店面氣氛，單店的貢獻是完全不一樣的。有氣勢的店，貨品齊全，管理到位，才能真正做到“店大聚客”，搶占“第一”資源，消費者才會認可你的品牌。

　　2、在氣勢上做大。規劃一些百萬大店計劃，為區域整體運營植入持續的因素，目的就是在品牌綜合元素釋放的氣勢上做到當地“第一”，對競品形成壁壘，專賣連鎖樹立了“第一”優勢后，然后再開出N個分店，或者用N種品類集結成賣場，以樹立一城領先優勢，成功地引起了消費者的視覺興奮和購買欲望，搶奪了顧客心智資源，迅速在現場完成顧客的買單過程，這才是基于第一導向意義上的“1+N”連鎖專賣模式。

　　3、毫無疑問，在銷量上要做到同行第一。

　　怎樣做到精細化

　　提出“第一”的思想不是一個口號，而是為了突破發展的瓶頸，推進精細化經營。

　　怎樣才能做到精細化?需要編寫“第一”品牌的行動綱領：

　　1、店主實力：店主是一個店的核心人物，必須具有豐富的運營經驗，我們要求要有3-5年以上終端實戰操作經驗，信用兌現能力佳，能在公司授信比例內完成單店業績的提升。單一經營，沒有盲目在異業投入資金，能投入的運營資金在60萬以上，有增店、擴店和較強的店鋪整改能力。

　　不管是直營店長或經銷性質的店主，品牌意識非常強，市場掌控能力極佳，最好是22歲左右年齡，銷售技能佳，經歷過公司培訓部門至少每月1次的強化內訓，曾因業績出眾被評比過年度優秀店長或單店業績冠軍的，店鋪導購青春有活力，有一流的潛力，關鍵時刻能獨當一面，順利完成專賣店現場服務與交易過程。

　　2、店址選擇：商圈級別處于繁華鬧市區的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實力體現，而且連鎖專賣是最適合當地消費特點的業態形式。

　　3、店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺等形象展具要用最新的形象，不落后于競品，并且趕超對手，比如對手形象是08版的，本司品牌必須也要用08版的，完整地體現公司企劃VI、SI等形象識別的標準要求。其它硬件如空調、電腦、傳真機、音響、報架等必須配備。

　　4、陳列：產品及其陳列要符合店堂服務的高要求，加價率相比競品更有優勢搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競爭對手店鋪小，庫店互動能力強，品種結構比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業內容為：根據貨柜陳列面積，計算出店鋪產品最適合當地的出樣數量;根據賣場面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場按幾個貨品分區，分析能陳列多少個sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設置必須更能優于競爭對手;結合店鋪屬性及庫存產品結構，合理規劃新舊產品比例;合理規劃新產品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應競品;結合當季市場流行趨勢，合理規劃新產品上市的色彩、材質等，用“第一”的速度領先于鞋業商圈;參考競爭對手店鋪的相關產品信息以及市場變化需求，再作對應調整。

　　5、宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進。找到最適合當地推廣的媒介，廣告宣傳物能按季節及時更換，不斷地延長本司品牌在顧客腦中的記憶時間。促銷方案全年規劃與當地特色相結合，促銷的推行比競爭對手更能增加銷量，回應競品，不斷良性催生本司品牌向第一優勢靠近的成長速度。

　　6、淘汰機制：其它不具備被扶持成為當地第一的因素，需快速更換，時間就是金錢，發展就是速度，不容許耽擱。{page_break}

　　建立直營樣板店

　　做一個發展規劃，計劃在2年多的時間里快速領先行業，做成目標市場老大。

　　1+N模式：1就是在一個城市建立一家樣板店，然后帶動其他N個店的發展。“1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數量表面意義的“N”，它是基于“第一”導向下的成功競爭力質的高度上的復制，起點不好，再正規化和精細化也是越走越遠，甚至是南轅北轍，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競爭力。

　　建設一個有軍團作戰能力的組織機構，我們分階段進行，具體如下：

　　1、在過渡階段。每個崗位職責設有主要負責人和次要負責人，有了做對事做好事的標準，并提供科學有效的激勵措施，讓員工工作有價值感和成就感。

　　2、正規化管理導入階段。把“專賣運營第一導向團隊”工作要領植入門店未來的團隊心中，即在“第一”思維下，工作標準要落實到人，落到管理實處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還是不行，還要做到位。

　　必須讓員工有成長的空間，幫忙規劃他們的職業生涯，例如在優秀的店長中挖掘培養督導主管、陳列師和培訓師人才，派駐總部進行全面培訓一段時間，讓團隊的每一個成員都喜歡自己的崗位，都愛上了這個品牌。

　　3、提升優化階段。針對縣市的消費特點及競品產品政策，出臺優化產品組合的方案，男女比例、色系比例、應季比例等等不影響終端缺貨的產品政策，月度分解的動作有時間標準和數量標準，流程都有明確的規定，把執行力在各個環節中滲透到位，優化庫存的合理比例，方便經銷商和自營店調換貨，讓貨品與時俱進，而不是“推新出陳”，搞反了物流的環節，避免壓庫的資金將會最終貶值無利而歸。

　　在競爭中鞏固

　　開一個大店，成功總是與問題同行的，也總是在對手的抄包中開始艱難前行!如何解決問題和甩開競爭對手?

　　首先采用市場調查、蹲點的方式監控單店的銷售情況，根據專賣店不同時段的發展情形做合理的調整。

　　開業后的門店，每一個月產生一個總結報告，銷售是靠數據說話的，而銷售日報表是發現單個店鋪業績下滑/提升的重要途徑。這樣做，門店運營后的第2年就能通過各項數據的對比來對門店進行第二年的規劃，因此，不論店長、市場督導，還是分公司經理每天必看“銷售日報表”，以及時發現銷售異常。銷售日報表的內容應該全面、精確且及時。

　　另一方面從單位面積日營業額的角度對比分析，評估每家店鋪的經營質量，以了解每家店鋪的經營效益。一旦發現某店鋪銷售下滑，必須分清原因層面，比如店鋪的銷售成交率不高，那么就要先增強導購員的銷售技巧;如果顧客進店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產品促銷等方面入手。

　　立體化宣傳推進。從最初的墻體、廣播電臺、報紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺、地方臺，一路走來，步步領先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進，依勢滲透。

　　加強專賣售后服務保證能力的體系。成立質量服務中心，設立質量識別專員崗位，適當采購一些修復材料，提高服務能力，減少顧客抱怨的產生。

　　當然不放棄對競爭對手的分析，在競爭中成長，在競爭中縮短與對手的距離，從而邁向第一。

　　結語

　　打造連鎖專賣“第一”優勢，需要整個價值鏈上的N個資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會的、顧客的等等，甚至包括競爭對手的資源，用“N”去實現“1”，我們從不玩“燒錢運動”的游戲，我們主張：成功，大家的力量!所以筆者以下面的一段話來作為本文的結尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實現連鎖專賣持續發展的重要環節，我們也時刻謹記：不要因為資金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業發展的終點! 而一切的實現，來源于鞋企對連鎖專賣的精細化管理的標準運作。