韓都衣舍VS美麗說 爭取新突破

　　2014年雙十一，韓都衣舍以2.79億元的銷售額拿下天貓商城女裝品類冠軍，全年總銷售額15.7億。目前，在整個韓都衣舍集團旗下，已涵蓋了不同風格的20個服裝品牌，而趙迎光的宏偉目標是“到2020年，50個子品牌，撐起100億銷售額”。

　　在過去一年，無論褒貶韓都衣舍都不缺少話題：先是簽下全智賢和安宰賢作為品牌形象代言人;又是接受由李冰冰、黃曉明和任泉組建的StarVC投資公司的入股;緊接著在2014年的“雙十一”大戰中，以2.79億元的總銷售額榮登天貓女裝類目冠軍;這還沒完，雙十一過后，針對媒體爆出的“韓都衣舍退貨率高達69.83%”，韓都衣舍CEO趙迎光又炮轟記者“誤導了不懂電商的人”。

　　然而，無論是請明星代言入股，還是玩轉雙十一，韓都衣舍都一直在努力突破“淘品牌”的想象。2014年全年，韓都衣舍旗下20個品牌一共創造了15.7億的銷售額，而趙迎光的目標則是到2020年，孵化出50個品牌，實現100億以上的銷售額，成為“中國版ZARA”。

　　自兩三年前起，趙迎光就將韓都衣舍的對標對象設定為有全球快時尚典范之稱的ZARA，但近年摸索下來的心得卻讓他確信，成為中國版ZARA與ZARA的實現路徑可能并不相同，“中國品牌都想成為百億銷售額的強勢品牌，李寧、美斯特邦威都沒能實現，在現在的環境下可能更難，但擁有幾十個分別能撐起幾億到幾十億不等銷售規模的品牌群體確實可實現的。

　　他告訴記者，一直以來，韓都衣舍是憑借著“款式多、更新快和性價比高”這三大特點成長起來的。但單一品牌的成長速度和空間畢竟有限，因此，經過一段時間的摸索，韓都衣舍旗下已擁有韓風系品牌群、歐美系品牌群、東方系品牌群，并計劃通過自我孵化、戰略收購、時尚云平臺的搭建，來實現整體高速成長。

　　在過去的一個月里，趙迎光已經談定了4個淘品牌，另有七八家在洽談中。加上原有的20個品牌，2015年韓都衣舍旗下的品牌數量將超過30個。

　　這數量眾多、被趙迎光稱為“定位細分小而美”的品牌，加上明星代言人和明星投資人的加入，將以更多元化的方式向更廣大的消費群體進行滲透，從而實現整體的高速成長　　

　　說孵化、收購、云平臺，似乎聽起來都是一些虛無縹緲的概念。ZARA之所以能成為ZARA，是因為其以快著稱，平均更新時間為兩周。這就要求品牌在供應鏈端有著非常靈活且快速反應的控制力。

　　為此趙迎光設計了一套“單品全流程運營體系”，他把產品的研發人員和整個頁面制作的設計導購人員，以及貨品的管理人員、庫存的管理人員，把他們打包，編成一個小組，一個小組在結構上是3個人，再以單款來考慮，用售罄率倒逼各個鏈條做單款生命周期管理。據趙迎光在2014年末的一次演講，公司現在有約270個小組。

　　具體的做法是，每個季度企劃中心會規劃流行元素與需要的款式數量，比如“千鳥格”、“3款”。每個小組拿到數據后，根據小組路線特性設計3款不同的有千鳥格元素的衣服，并全權負責配套的頁面制作、定價，預估每款的生產數量、所需流量等。

　　最重要是每個小組的資金額度自由支配，這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

　　配套的是一套“爆旺平滯”評價機制。韓都每隔14天會將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單;相對低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。

　　小組提成根據毛利率和資金周轉率來計算，因此韓都很少有統一的打折促銷，而是每個小組根據商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。如果一個小組的產品長期賣不出去，那么就會被打散重組。

　　而這一做法帶來最直接的好處，是平均每天上新品牌近百款，在架銷售的商品達5000余款，當季規劃開發新品約4500款，同時售罄率還保持在95%。

　　趙迎光向《21CBR》記者表示，這一整套柔性供應鏈管控機制將在未來為更多的收購和孵化品牌服務，并最終形成在一個靈活且快速反應的供應鏈平臺之上，大量快時尚品牌百花齊放的狀態。