羽絨行業(yè)第一的波司登轉(zhuǎn)型中迎來了春天

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)的了解，波司登是被稱為20多年羽絨行業(yè)第一的品牌，也同大多數(shù)傳統(tǒng)品牌一樣，曾在短時(shí)間內(nèi)門店從原本的8300多家陡然增長(zhǎng)到13000多家，粗放擴(kuò)張之后面臨的是大量貨品積壓，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)收入連續(xù)兩年下跌，凈利潤(rùn)連續(xù)三年下跌。隨著近些年不斷地努力，波司登終于迎來轉(zhuǎn)機(jī)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和凈利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。梳理渠道、關(guān)閉低效門店，波司登的轉(zhuǎn)型在曲折中前行，終于迎來業(yè)績(jī)春天。

　　一方面由于零售渠道升級(jí)，如電商沖擊和百貨衰落;另一方面也受到用戶消費(fèi)偏好改變影響，不少鞋服傳統(tǒng)企業(yè)跟波司登一樣也都經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型之痛。但波司登經(jīng)歷連續(xù)兩年?duì)I收下滑之后扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，其轉(zhuǎn)型的方法可能值得一些身處“不轉(zhuǎn)型就會(huì)死”的服飾品牌們的借鑒。無論是集團(tuán)對(duì)旗下品牌作了梳理和淘汰，還是意識(shí)到了品牌建設(shè)和消費(fèi)者體驗(yàn)的重要性，并通過推出迪士尼系列以及與曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國(guó)際級(jí)設(shè)計(jì)師的合作，提高品牌調(diào)性，俘獲年輕市場(chǎng)。

　　“四季化”戰(zhàn)略調(diào)整

　　對(duì)于羽絨服這樣季節(jié)性極強(qiáng)的品類來說，上半年往往以新貨的訂貨生產(chǎn)以及反季節(jié)清理庫存的銷售為主。因此，作為一個(gè)“看天吃飯”的品類，上半年對(duì)于羽絨服公司常為銷售淡季。

　　為此，波司登在2009年提出以羽絨業(yè)務(wù)為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國(guó)際化”的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型。通過多品牌戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)ZARA和H&M等快消市場(chǎng)及奢侈品市場(chǎng)的侵襲，并豐富和填補(bǔ)上半年的銷售。2009年，波司登全資收購擁有波司登男裝品牌的公司，發(fā)展自有男裝品牌，實(shí)現(xiàn)四季化的第一步。其后，更花了3億元在倫敦中心商區(qū)開設(shè)海外旗艦店，開始國(guó)際化路線。

　　渠道和庫存，繞不開的痛

　　和波司登一樣，許多傳統(tǒng)品牌都曾經(jīng)歷過這樣的惡性循環(huán)：在電子商務(wù)還未充分發(fā)展的年代，國(guó)內(nèi)消費(fèi)場(chǎng)景主要是百貨商場(chǎng)和街邊店，傳統(tǒng)品牌依靠渠道控制，粗放地?cái)U(kuò)張門店導(dǎo)致貨品積壓，接著鋌而走險(xiǎn)減少直營(yíng)擴(kuò)張加盟，并鼓勵(lì)經(jīng)銷商三四線開店以消化庫存，再到經(jīng)銷商、加盟商因“消化不良”卷入低價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如此，企業(yè)在極具膨脹的野心和隨之而來的困惑中拉扯。

　　相比ZARA這類快時(shí)尚品牌只開直營(yíng)店的扁平快模式，“品牌+批發(fā)”的經(jīng)營(yíng)模式很大程度上增加了服飾企業(yè)的管理成本，從而導(dǎo)致企業(yè)純利率的下降。改造渠道，進(jìn)入銷售終端，把控消費(fèi)者心中的品牌形象對(duì)于傳統(tǒng)服飾行業(yè)的商家來說至關(guān)重要。

　　要想品牌升級(jí)，必先減輕負(fù)擔(dān)，除了批發(fā)外，品牌也在自身渠道上做著調(diào)整。此次優(yōu)異表現(xiàn)的一大原因，便是得益于集團(tuán)對(duì)渠道的梳理和庫存的消化，同時(shí)通過對(duì)羽絨服和非羽絨服業(yè)務(wù)的庫存量及銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行控制和調(diào)整，減少不必要的庫存，從而提升了空間生產(chǎn)較高毛利的產(chǎn)品。

　　從其主營(yíng)業(yè)務(wù)羽絨服板塊來看，增加了直營(yíng)店鋪。截止到今年9月30日的6個(gè)月內(nèi)，占羽絨服銷售額85.2%的主品牌波司登，專賣店數(shù)量增加了127家至438家，原本數(shù)目較多的第三方經(jīng)銷商則減少了32家。而羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)則減少了449家至4822家，其中自營(yíng)門店增加了95家至1789家，第三方經(jīng)銷商則減少了544家至3033家，自營(yíng)和經(jīng)銷零售網(wǎng)點(diǎn)分別占比為37.1%和62.9%。而在代理網(wǎng)點(diǎn)上的改動(dòng)則更大，減少了368家經(jīng)銷商，而增開了229家集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　曾經(jīng)“激進(jìn)”的多品牌化擴(kuò)張戰(zhàn)略，趨向保守。旗下品牌康博關(guān)閉了137家門店，并將逐漸退出羽絨服市場(chǎng)，但其會(huì)保留店鋪以清理余下庫存;另一品牌雪中飛則關(guān)閉了370個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。在眾多羽絨子品牌中，只有品牌冰潔呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，共增102家。

　　產(chǎn)品升級(jí)，線上測(cè)款功能被放大

　　今年雙11波司登全網(wǎng)銷售破4.28億元，是去年的雙倍。過去臃腫、保守的羽絨服設(shè)計(jì)逐漸被市場(chǎng)厭倦。隨著H&M、ZARA、GAP這樣的快時(shí)尚品牌在中國(guó)受到歡迎，提供給消費(fèi)者冬日帶來更多新面料的選擇，這也使得包括鴨鴨、雪倫、紅豆等羽絨服品牌集體走衰。

　　波司登線上的新款占比提高，得益于對(duì)線上線下渠道的調(diào)整。據(jù)了解，波司登旗艦店雙11線下門店分倉發(fā)貨占比20%左右，相較去年在5~8%有了明顯提高，而明年將會(huì)在全國(guó)范圍鋪開。而截至目前，已納入全渠道的包括16家零售公司，以及30家左右的直營(yíng)店。

　　減少不必要的庫存，同時(shí)也為毛利較高的新品以提升空間。中期報(bào)告中顯示，截至9月30日的6個(gè)月期間，波司登毛利由去年同期9.24億元上升9.4%至10.11億元，毛利率提升3.3個(gè)百分點(diǎn)至39.4%。據(jù)了解，伊藤忠集團(tuán)將派駐具20至30年服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士，波司登也可借此引入高競(jìng)爭(zhēng)材料從而提升品牌的產(chǎn)品價(jià)值，并通過其尋求同歐美高增長(zhǎng)潛力的嬰童品牌進(jìn)的并購事宜。正如其在新商標(biāo)上做的改變那樣，保留了原有的翅膀圖案，同時(shí)放大了英文名字，未來將提高品牌形象、強(qiáng)化自身品牌存在感的波司登，會(huì)推廣以市場(chǎng)為主導(dǎo)的銷售策略，或向更多國(guó)際化資源靠攏。

　　行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有在市場(chǎng)上樹立強(qiáng)大的品牌形象，真正同消費(fèi)者建立強(qiáng)大的聯(lián)系，方能轉(zhuǎn)危為安，而對(duì)于波司登來說，時(shí)間才是最大的挑戰(zhàn)。

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