服裝代理商：進貨量的控制方法

               
       服裝公司每年會給代理商或經(jīng)銷商確定新一年度的任務量，也就是必須要訂夠任務額度，可是這樣一個任務量，代理商卻承受著巨大的經(jīng)營壓力和庫存風險，尤其男裝經(jīng)銷商這樣的問題和隱患已經(jīng)逐漸的顯現(xiàn)出來。

       各服裝品牌的代理商及加盟商，每年都要經(jīng)歷至少4次以上的商品訂貨會，但每次訂貨幾乎都面臨諸多的問題，如總量控制如何來計算和解決，各類別的比例分配該如何進行合理的調整，尤其讓代理商和加盟商們頭疼的問題就是價格帶和尺碼的分配，似乎每年的訂貨會最花時間的就是在價格帶和尺碼分配上，面對以上問題似乎代理商們都在做自己的準備和調整，但每次似乎都不理想，這是因為訂貨會之前所做的數(shù)字分析方法及思路上出現(xiàn)了誤導和偏差，現(xiàn)在讓我們來共同分析如何做好訂貨會前的數(shù)字分析及統(tǒng)計工作。

       在我服務過的男裝代理商的數(shù)據(jù)分析情況來看，年度營銷的庫存率幾乎已經(jīng)達到了35%以上，并且多數(shù)的代理商的庫存竟然在50%左右，面對這樣的經(jīng)營狀況，代理商們卻還要每個新年度接受10%-20%的新年度目標增長率，這樣的惡性循環(huán)，無論是對品牌公司還是代理商都存在著巨大的風險隱患。

       上面這一段講的就是訂貨會中總量控制的問題，有代理商說，我也想控制總量，但公司已經(jīng)給我規(guī)定了指標，也就是我必須要訂夠這些量，根本沒有辦法控制。面對這樣的問題，我們要做什么呢？

       首先我們要將我們店鋪的實際銷售狀況進行細致的分類分析

       依據(jù)店鋪的實際銷售狀況進行細致的商品類別分析，我們要關注的是，去年的營銷狀況是處于盈利狀態(tài)、持平狀態(tài)還是虧損狀態(tài)，如果是盈利狀態(tài)，那我們就要將去年的營銷數(shù)據(jù)是否有增長空間，如果有會表現(xiàn)在哪些方面？各方面的增長空間是多少？以此數(shù)據(jù)標準作為新年度總量控制的第一預測指標，但還不完美，還需要二次的指標預測調整。

        如果我們認為去年的營銷狀況處于持平狀態(tài)，那么我們要看去年的庫存比例達到了多少？這些庫存商品總有效庫存是多少？并進行分類，重新進行總量控制的調整。

        如果我們?nèi)ツ甑臓I銷狀況處于虧損狀態(tài)，那么我們就要進行店鋪營銷平衡的計算了，但同樣也要考慮庫存率、折扣率、商品管理的機會損失等諸多因素。

        然后將我們店鋪的盈虧平衡點真實的情況進行分析。

        通常我們在做店鋪盈虧平衡點計算的時候，有兩個關鍵的指標我們通常都是模糊的，一個是平均折扣率，還有一個就是庫存率，通常我們的老板們總是認為自己的平均銷售折扣控制得很好，但經(jīng)過去年的營銷數(shù)據(jù)計算之后，發(fā)現(xiàn)公司給提供的口頭平均銷售率往往比實際的平均銷售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的銷售額，但忽略了折扣的控制，導致很多商品的銷售是不賺錢的，甚至是虧損銷售，但一味地督促終端店鋪提升銷售額，在某種角度來說只是清理商品的策略，并不是賺錢的策略；至于庫存率，通常老板們幾乎不承認自己有巨大的庫存量，往往這種羞澀，就帶給我們的確是越來越大的資金占用以及庫存成本的損失，所以在做店鋪盈虧平衡計算的時候，正確并且客觀的提供庫存率，是我們對第二年度做好店鋪商品需求預測非常重要的工作之一，同樣也是減少庫存壓力重要的一項工作。

       接下來很重要的一點就是進行商品管理的機會損失分析

       一個很簡單的例子，去年我們總銷售額為1000萬，今年我們在做總量采購計劃的時候，并不是按照1000萬這個指標來進行商品采購的，即使我們今年的總量在去年的總量基礎上所謂合理增加了20%的比例，也就是1200萬，但這增加的200萬，從何處完成呢？這時候我們就要計算去年我們在商品銷售過程中由于商品管理不當而缺失的銷售有多少。如由于采購時對商品未來暢銷度的把握不到而斷貨的商品數(shù)量、在商品銷售過程中由于商品銷售維護不到位而損失的銷售、由于補貨和店鋪間貨品調配不到位所損失的銷售等等。

       這都屬于商品管理機會損失，請不要小看這些機會損失，我們用科學的方法和公式就能夠有效地計算出，去年一年這幾部分的損失究竟有多大，他在我們?nèi)赇N售中占多大的比例，然后我們將這些缺失的銷售損失按照類別還原到去年的銷售分析中，會出來一個新的總量，這個總量將是我們今年訂貨總量控制的一個關鍵性的指標。