中國動向：出奇制勝領時尚潮流

     2004年，秦大中開始留長發，頭發染成了明亮的金黃色。 　　秦是中國動向集團的首席執行官。那一年，動向集團代理的意大利品牌Kappa在絲毫撬不開被耐克和阿迪牢牢占領的市場一角后，開始轉型。 　　2007年，中國動向前五個月銷售額達6.97億元，同比增長175%。2006年凈利潤率達43%，而按照AT科爾尼大中華區董事張天兵提供的數據。“體育用品行業，發展較好的企業一般凈利潤率為20%左右。” 　　今年10月10日，中國動向在香港聯合交易所正式掛牌上市。 　　而中國動向董事長陳義紅，也因此登上了2007胡潤富豪榜，以120億元身價與騰訊馬化騰并列第50名。 　　李寧“斷尾”后：買斷“獨家” 　　2005年的陳義紅，在賣掉手上所有李寧集團股票后，買下了一個前途未卜的公司——北京動向體育發展有限公司，中國動向集團的前身。用秦大中的話來說，對于自己的抉擇，當時陳義紅心里也頗有些發毛。 　　北京動向成立于2002年，李寧集團持80%股權，主營Kappa品牌，時任李寧集團總經理的陳義紅任北京動向的董事長，其私人控股的北京佳利風公司擁有剩余20%股權。 　　初創的北京動向遇到了前所未有的困難。“專業體育用品”的定位讓其正面耐克和阿迪，而原汁原味的意式設計中國消費者也不買賬。“相對于歐洲人較高大的體型，寬松的前襟設計穿在中國人身上就顯得邋遢。那時的設計很大程度上并不適合中國人。”秦大中回憶當時的情景時說。 　　另一方面，出于“為他人做嫁衣裳”的顧慮，李寧的資金和精力也集中在主力品牌上，因為當時只和Kappa的母公司BasicNet簽了五年的代理權。 　　臨時組成的管理團隊，融合度也較差，“人不和”加上“天不利”——2003年非典，訂貨會上的訂單量慘不忍睹。內外交困下，2002年的北京動向全年銷售額僅1700多萬元，相當于現在單店的最高年銷售額。 　　“02、03年真的非常艱難。”回憶起那段時光，秦頗為感慨。 　　2004年6月，李寧上市。第二年7月，陳義紅及其夫人控股的上海泰坦公司以4481.4萬元購得全部的80%股權，北京動向就此脫離李寧集團。而作為陳義紅的得力干將，秦大中隨其離開李寧，出任北京動向總經理。 　　2005年，kappa已經開始轉型，銷售額也有一定增長。“但作為上市公司的李寧，迫于長期價值規劃的壓力，還是聽從羅蘭貝格咨詢公司的建議，舍棄了僅剩兩年Kappa代理權的北京動向。這些風險對一個非上市公司來說，壓力并不是很大。”秦大中表示。 　　陳義紅的當務之急，是不能再受那五年“緊箍咒”之困。 　　機會很快到來。 　　BasicNet臨時出現現金流困難，2006年初，陳義紅和秦大中赴意大利，一天的談判后，拿回了一紙合同，北京動向買斷Kappa在中國大陸及澳門地區的品牌所有權和永久經營權，代價是3500萬美元。事實上，當時他們并沒有這么大一筆錢。 　　回到北京，一直關注著談判進展的摩根大通的人已等在門口。北京動向出讓20%股權，獲得了摩根士丹利3800萬美元的戰略投資。北京動向的轉型和上市之路鋪開。 　　出奇制勝：流連三里屯 　　“凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”中國動向辦公樓的墻上鑲嵌著《孫子·勢篇》的“出奇制勝”段。 　　除了自己染發和倡導公司員工染發外，那段時間，秦大中還和公司的中高管理層頻頻出入于三里屯、后海和櫻花東街上的酒吧。燈紅酒綠中，原本堅持于“體育用品就應該是專業的，紅藍黑色的”管理層們漸漸意識到了：原來衣服還可以這么穿，可以緊身，可以是湖藍和松黃，可以非常時尚。 　　一切源于公司董事長陳義紅做出的策略改變。在2004年Kappa的全球會議上，他看到了Kappa的另一條產品線：運動時尚線。在經歷了兩年的市場頹靡后，他敏銳地意識到：或許，這才是Kappa在中國成功的法寶。 　　陳的感覺是有依據的。中國的經濟發展和消費升級，已經讓普通消費者不僅僅局限于單調的運動用品款式和色彩了，他們的品味越來越挑剔。 　　但要扭轉管理層們原來根深蒂固的思想是困難的，“光開會談不成，思想扭轉不過來。于是我們就去酒吧觀摩，看年輕人是怎樣穿的。這樣，消費者就在我們身邊。”秦大中說。 　　而定位不僅是簡單的“時尚和性感”這一對形容詞。 　　“我們實施的是差異化路線和藍海戰略。我們為什么轉型？因為我們打不過耐克和阿迪。傳統體育用品在品牌上很強，但實際上他們的零售能力并不強。我們也有考慮過類似esprit和jack&jone的時尚路線，但他們在零售方面非常強大。所以我們給自己定了條不可觸碰的紅線：永遠牢記自己是體育品牌。”當時的選擇和轉型在秦大中看來頗為艱難，但也卓有成效。“因為，我們牢牢抓住了，那小部分需求的100%份額。” 　　為打破經銷商的顧慮，剛剛轉型的Kappa通過第一次采取“寄售制”的方式，把那些經銷商認為“好看但沒賣過/不敢賣”的產品鋪進了市場。一炮打響。 　　當然，差異化是一個整體概念，包括設計和研發。在AT科爾尼董事張天兵看來，“以運動時尚為定位的差異化產品設計，一方面要貼近國際時尚，一方面必須深入了解中國消費者的喜好。”位于北京亦莊的中國動向總部一棟白色小樓的設計中心，沒有陳儀紅的許可，除了設計師誰也不能進入。這些設計師有來自意大利的，也有來自鄰國日本和韓國的。每年，有2000多款的設計從意大利過來，在提煉并加入了更多適合中國消費者的元素后，進入市場。 　　2005年，中國動向銷售額達到1.5億，2006年已經達到近9億，目前店面超過1400多家。 　　“領養”和收購：兩條腿賽跑 　　2008年的北京奧運，進一步刺激著中國體育用品市場的發展。專業體育戰略策劃機構前銳(上海)商務咨詢公司(zou marketing)曾有一份報告預測，2008年中國體育用品市場將達到62億美元。這樣一塊大蛋糕，無論是耐克阿迪等國際品牌大鱷，還是李寧安踏等國內品牌巨星，自然都虎視眈眈。中國動向也不例外。 　　在中國動向的投資者中，相對大摩、中國人壽和老虎基金，銀泰百貨并不怎么起眼。“下一步我們將成為戰略合作伙伴，這正在接洽中。銀泰是很多零售公司的大股東，它自身又經營著百貨公司，未來會有很豐富的零售資源。”秦大中表示。 　　長遠的大渠道建設正在進行中。 　　“首先，銷售上的風險永遠存在，一旦某次設計沒法抓住消費者，百貨商場的迅速調整是必然的也是致命的，所以必須先和渠道商建設好關系；其次，這也是為多品牌化發展考慮，方便其他品牌更快更好地進入市場。” 　　除了Kappa藍色的襪子和白色的板鞋，采訪當天，秦大中還穿了件藏青色的Rukka套衫，這是他們推出的新品牌，目前已開出29家門店。與Kappa不同的是，源于歐洲芬蘭L-Fashion公司的Rukka定位于高科技高品位。 　　在動向體系里，Kappa和Rukka是兩個獨立的團隊進行運作，內部考核上有競爭，但在實際操作上，從最開始的研發、定位、設計、技術、生產組織、渠道管理、營銷，完全是獨立的，運作方式也有差別，財務、行政等可以共用。 　　但Rukka的獨家分銷及特許經營權只有十年，Kappa曾面臨的問題會同樣出現在它身上嗎？“和我們簽合同，至少說明他們還沒有獨立進入中國市場的能力，而到時，無論在品牌推廣還是渠道建設上，我們會是最優秀的國內公司，他們依然會選擇我們。”秦大中說。 　　與此同時，Kappa kids也在研發和生產當中，計劃于2008年下半年推出。“這是為了滿足像我女兒那樣的消費者的需求，”秦笑言，當然目的遠沒有這么簡單，“我們要從娃娃抓起，培養顧客的品牌忠誠度。” 　　中國動向已經意識到了單一品牌可能掣肘公司長遠發展，“在這個行業，市場的最大一塊已經被拿走了，但我們可以用多品牌來共同打造一個中國動向。” 　　進一步的品牌代理、收購是必然的，但相應的，管理問題也會隨之而來，不同的管理模式和公司文化如何協調，是擺在陳義紅和秦大中面前的問題。但上市后，“真正難的是資本管理，找錢很難，有效地用錢則更難。” 　　但一部分錢用在哪里顯然已經明晰了，“我們會投大約50%在品牌收購上，”另按招股書上說明，中國動向計劃至2007年底，開出門面店1800家，“但事實情況，應該會超出招股書上的承諾。” 　　中國動向上市前夕，投資人大摩和它簽了份“對賭協議”，其中規定，中國動向明年的盈利目標為4970萬美元，如果沒有達到上述目標，集團主要股東要以1美元的象征性代價，向持股20%的第二大股東大摩轉讓不多于20%的已發行股本。相反，集團期內盈利能超出5590萬美元，大摩會向對方轉讓集團已發行股本的1%。 　　其中，還有個秘密的附屬協議，就是陳義紅和秦大中的辭職書：如果到時中國動向的業績達不到要求，他們倆必須卷鋪蓋走人。 　　“但怕啥，我們肯定會贏呀！”依然留著一頭時尚長發的秦大中對此卻頗為自信。