廠商與代理是伙伴還是絆手絆腳？

    典型病例：某名白酒廠商與某區域總代理合作了多年，彼此一直友好相處。在該廠商的扶持下，這家區域總代理的業績也是蒸蒸日上，合作過程中一直沒有二心，既沒有找別的廠商，也沒有向外地擴張。截至目前，在這家區域總代的業務結構中，該名白酒廠商的代理業務占其絕大部分份額；這家名白酒廠商也是靠這家區域總代撐起了其在該區域市場的大半個江山。  　　但現在有一種情況讓這家區域總代頗為煩惱：由于多年的積累，該區域總代已經具備了向其他區域擴張的實力，也很想通過這種擴張謀求更大的發展；但由于廠商的通路體系是區域總代理制，其他地區也同樣有別的總代理在做，所以，從自身利益考慮，該廠商堅持不允許、也沒有理由讓其向其他區域擴張，以免打亂通路布局。  　　如果雙方繼續合作下去，這家區域總代就能夠聽從廠商的安排，而自己既得的通路利潤又只能使其保持現有的發展勢頭，再繼續做下去前景似乎不夠明朗；但考慮到該廠商品牌的巨大影響力，其又不忍終止合作而另謀他途，況且新的發展也不是一蹴而就的事。多年的合作伙伴似乎已經在“絆手絆腳”。 　　紅方診斷：規則無情　“解套”有路 　　病根 中國幅員遼闊，各地區發展水平參差不齊，90%以上的酒品都是通過通路傳遞給終端消費者的。無論是總代理，還是區域經銷商，他們都是酒業廠商長期、批量的采購者，也是其低成本、覆蓋廣泛的“銷售員”。 　　但是，由于市場的變化，通路的銷售模式、管理方式、經營理念等各方面都發生了很大變化。在整個酒業供應鏈中，酒業廠商也在不斷進行通路調整，以適應消費者的需求，因為他們要追求市場份額最大化；而通路中的經銷商也要追求投資回報率。在這一過程中，盡管雙方有共同利益，但矛盾永遠是無法回避的，甚至雙方原本就是一種不平等交易?？梢哉f，上述案例產生的根源即緣于這種矛盾。 　　通路扁平化是酒業市場未來發展的必然趨勢，沒有價值的通路環節將被廠商無情地剔除。在這個過程中，通路的復合化將成為新的市場主流趨向。但無論如何，分銷商所提供的資金流、物流和信息流以及市場服務仍然是廠商不可或缺的重要支持。但是，如果通路過于強大，必將會對“上家”構成威脅。廠商自然不愿意看到這種局面。     藥方通路必須具備“上傳下達”的功能，是與消費者、廠商建立新型合作關系的三個支點之一。如何打造并提升自身的核心競爭力，是今天的酒商必須正視和認真思考的問題。 　 從開源和節流這兩個層面來看，代理商或者經銷商不僅要學會賺錢，還要學會省錢。向外擴張的目的原本是為了更好地發展，并創造更多的財富，但是如果內部管理不力，開源節流的準備工作沒有做好，這種擴張可能就會落得個慘敗的下場。所以，對于這家區域總代來說，首先要考慮到自身能力是否足以支撐公司的進一步擴張。 　　關注市場消費者的需求是酒業經銷商未來的重要選擇之一。對于謀求擴張的區域總代理來說，在其他區域獲得一個新市場的成本是維系好與一個老市場成本的5倍，而穩定和保持老區域市場的關鍵在于市場是否滿意，所以還不如首先著力提高內部管理運作能力、優化管理流程，建立合理的銷售體系，為提升本區域的市場容量增加法碼。 　　同時，一家代理商一旦開展了全國性的海量分銷，勢必會增加整體運作成本，而由于酒業分銷利潤日漸微薄，能否支撐龐大的規模化運作將成為重要難點之一。這也必須事先考慮清楚。 　　對于廠商來說，應該充分理解分銷商希望擴張的心情，如果不允許其向外擴張，則可以考慮從產品提供、區域劃分、增值服務等方面扶值酒商，甚至可以為其提供更多的產品，促使其實現自身的資源整合，從而提升增值空間；對于分銷商來說，也要充分認識到自己向外擴張的理由是否足夠充分，并可以說服廠商。比如，除了規模比以前擴大之外，自己是否還有其他優勢？是否比原來廠商的其他區域總代理的實力都強？如果優勢不明顯，倒不如利用現有價值創造新的財富。 　　綠方診斷：權衡利弊 巧妙擴張 　　從該案例來看，因為廠商的區域代理體系已經相對成形，如果某一區域代理要求廠商放棄原有布局的話，除非向廠商承諾的銷量遠遠大于以往的銷量——比如原先的銷量是1000萬，但如果向其他區域擴張以后，可以做到1億，大于該區域和其他區域的銷量之和。這對廠商來說會有一定的吸引力，因為靠一家區域總代向其他區域擴張如果能夠實現銷量的提升，廠商還可以減少管理成本。 　　但是，廠商對通路的控制力可能會削弱，所以其會權衡業績增長和通路控制力之間的關系。正因為此，只有業績增長足夠多的話，廠商才可能愿意嘗試，區域代理也才會有和廠商談判的機會，否則廠商一般是不愿意打破現有格局的。即使該區域總代想那樣做，廠商也會設法封殺它。 　　由于這種嘗試對廠商來說可能會有一定風險，所以其給這家區域代理的時間不會很長，短期內銷量如果沒有很大提升，廠商就會承擔很大壓力。 　　同時，對于這家區域代理來說，關鍵還要看一下自己對廠商的影響力問題。所以，該區域代理和廠商談判之前一定要認真權衡一下彼此的利益關系：如果區域代理占廠商的市場份額足夠大，廠商一般不會輕易讓其死掉或找別的代理代替，因為讓別的代理商做起來需要一定的時間；對區域代理來說，要考慮自己的利潤是否主要來源于該廠商，如果是的話，廠商可能會減少其出貨量或降低通路利潤，區域代理會很難受，也就不可能有能力到二、三級城市去。這些問題沒有想清楚，就很容易被廠商壓制。     如果區域代理的核心目的是建立一條“營銷通路”，而不是代理某一種酒品，那就可以換種方式做。比如可以在別的地方賣別的品牌，這樣就可以把自己的銷售通路建立起來。等到某一天把“點”連成“片”，就可以和廠商討價還價了。  　　黑方診斷：問題根源在于代理體制 　　區域代理體制的弊端在于其在一定程度上限制了代理商的發展空間。比如北方區的代理商做得很好，他想擴展到南方區，但如果廠商不給他這個舞臺，策略不會輕易改變的話，他一定會選擇其他產品來做，這時候他可能就有兩種選擇：如果和廠商的關系比較好，這家區域代理商可能會為廠商考慮，做一些自己不重疊的產品，比如原來做白酒，現在可能去做紅酒；但如果不為廠商考慮，他可能會做該廠商的競爭性品牌，比如做其他廠商的高檔禮品酒，因為他熟悉高檔酒市場，這樣做對公司自身發展有好處。但對原來的廠商來說，這可能是致命的打擊。 　　但這恰恰是廠商自身的策略造成的，因為在一個區域內，酒的市場份額就那么大，而代理商要發展，那他的出路肯定是要尋找其他產品來做，借此實現向其他區域的擴張。但如果廠商讓其做全國代理，就可能避免產生這個問題。 　　這樣一來，如果該區域代理還是覺得生意不夠做的話，那就只能是其能力問題，不是廠商沒有給其空間。人往往是這樣，你沒有給他空間，他有些能力沒有發揮出來，他一定會怪你，并想其他各種辦法發展；但如果你給了他空間，沒有做起來，他就沒話說了。 　　藍方診斷：樹大分叉是必然的 　　這和廠商的政策有關。對廠商來說，自己對代理商控制得越多，利潤率就會越高，所以酒業廠商一般都愿意這樣做。     從我個人來看，廠商這樣做是對的。在商業利潤的驅動下，廠商的通路大局已經定了，何必還要改變呢？沒有必要變。廠商不可能因為某一個通路環節的問題，而改變整個通路體系。 　　代理商當然很難解這個套。因為游戲規則是廠商定的，不是代理商能夠定的，就像我們要做五糧液的產品，那就要聽五糧液的安排；要做茅臺的產品，那就要聽茅臺的安排；如果不愿意服從某一廠商的游戲規則，可以換一家廠商來做，并制定一個彼此都能認同的游戲規則。對于區域總代來說，如果其定位在做大范圍總代理的話，那就可以再找一家小的廠商。原來的業務還繼續按照原來那家廠商的游戲規則玩，在此基礎上另外再鋪一個攤子，做另外的東西。就像一棵樹一樣，原來只有一個主干，但大了以后就要分叉，也只能分叉，否則可能吃不飽。 　　當然，原來那家廠商可能會認為區域代理占用了自己的資源，所以區域代理可以不做競爭性品牌，不選擇與原有廠商相沖突的產品，否則可能會被廠商干掉。 　　時評：殘酷與公平的辯證法 　　市場競爭是殘酷的，同時也是公平的；沒有殘酷也就不可能有公平，同樣，公平也是建立在殘酷的規則之上的。 　　本期案例恰恰說明了這個道理。 　　市場競爭的公平緣于參與競爭的商家對利益的共同追逐。在這一前提下，不同的企業、不同的利益集團走到了一起，并在大家共同認可的游戲規則之下展開合作，并獲得各自利益。但是，在弱肉強食的供應鏈中，游戲規則的制定顯然是強者的事，對于弱者來說，接受這樣的規則，既公平，也殘酷。 　　在該案例中，弱者的發展壯大一旦損害了強者的利益，或者有可能損害強者利益，必然會面臨無情的扼殺。競爭規則的殘酷本質也就原形畢露了。但是，這種殘酷同樣也是一種公平，否則其他區域總代理可能會面臨殘酷的局面。 　　我們經常聽到這樣一個詞：競合。它既代表了各方面利益競爭與合作的微妙關系，也反映了殘酷與公平的對立統一。