百麗吞并森達 資本勢力提升鞋業集中度

    一則收購正悄然攪動國內鞋業江湖，在這則迄今為止最大一宗國內鞋業并購案中，主角是百麗。  在今年斥資3.8億元收購Fila、6億元收購妙麗之后，百麗集團近日兩度出手，斥資約22億元收編內地著名鞋業品牌——江蘇森達。這也是百麗國際（HK.1880）自今年5月份上市以來的第三起業內并購活動。此前，森達曾經有男鞋之王的稱號，數十年苦心經營的王朝一夜換了旗幟，森達的所有渠道和資產盡歸百麗，而素有女鞋之王稱謂的百麗也終于完成了雙劍合璧。      這把劍下一步將揮向何處？中國鞋業市場平靜的表面，由此暗潮洶涌。      百麗的劍      “這只是一次普通收購。”11月20日，百麗市場部某負責人輕描淡寫地對記者說。      而在這宗引人關注收購案背后的操盤手則是百麗集團CEO盛百椒。“多年之前，他就把森達視為獵物，今朝終于得以圓夢。”一位知情者說。      今年5月23日百麗國際在香港聯交所上市，當日收盤價，百麗其總市值就達670億港元，遠遠超過了市值380億港元的國美電器（HK.0493），一舉成為港交所的內地零售市值王。      而在十多年前，百麗在深圳注冊成立，當時不過是一個默默無聞的作坊式公司。      一位百麗的老員工對記者說，那時盛百椒和普通員工一樣擠在深圳某小區一個破舊的居民樓里辦公。“那個時候，盛百椒說我們要堅持品牌戰略，將來我們會是中國造鞋的NO.1，我們都以為他瘋了，誰也想不到現在一年做1000多萬雙鞋。”      在百麗此后的發展過程中，品牌運作始終貫穿百麗。盛百椒創立了一種獨特的管理模式，即將設計研發和補貨調貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓進行打包，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以低成本進行多品牌運作。此外與康奈等選擇開專賣店不同，百麗只進商場，而且將主打的四五個品牌一起進入，形成對其他產品合圍之勢。      在收購森達之后，百麗的市場占有率將超過20%。而百麗的大肆收購和迅速發展來自于其進行資本運作后的財大氣粗。早在2005年百麗就引入了摩根士丹利旗下的兩家基金公司和鼎暉投資旗下的CDHRetailLimited為戰略投資者。這些資本注入后，百麗獲得了一個快速的上升渠道。      為什么是森達      多年以來，在中國鞋業的江湖里，一直素有南康奈、北森達之稱，兩者在國內市場曾爭奪頭把交椅，而奧康、達芙妮、富貴鳥等也不斷加入。百麗一系列收購改變了這一格局。      森達初露敗績始于2002年，那年他花了大手筆——建造上海永旭出口制造基地，此處擁有12條國外引進的全套制鞋生產線，被稱為國內現代化程度最高的制鞋工廠，僅一期工程的投資就花了4億多元。      在此基地建造之初，就有專家認為，森達過于冒險，因為這樣迅速擴大產能的方法并不是鞋業低成本擴張的原則，鞋業說到底還是勞動密集型產業，對勞動力成本要求高，而供貨時間和物流相對要求不高，這樣看來上海沒有任何優勢。      不幸的是，這個預言最終成為了現實。據知情者透露，森達在把重金壓在上海基地后，資金鏈明顯緊張，這使得日后的發展限于艱難的處境，成了百麗收購的契機。      面對百麗的崛起和森達的沒落，康奈集團文化中心主任魏炎鑫表示：“雖然這件事讓我很震動，但是對康奈影響并不大。”在過去的一年中，康奈完成了20億元的銷售額，這幾乎是森達的2倍。 而一個不爭的事實是，面對激烈的競爭，行業集中度的提高，如何為品牌創新和注入新鮮血液是每個鞋企目前所要考慮的問題。      康奈這位昔日的大佬顯然感到了危機，也在極力尋求某種突破。去年康奈把制鞋基地以工業園的形式開到了俄羅斯，到目前為止已經引進了11家企業入住，這是康奈國際化的一個積極信號。      “森達的沒落實則代表中國鞋業已經遠去一個時代，一批傳統家族制企業正在被新興的資本運作企業所代替，而今的格局也由群雄割據演變為百麗的一方獨大。”一位森達昔日的競爭對手無限感慨的說。      被改變的格局      “以前，我們和百麗并沒有太大差距，如今被遠遠的甩在了后面！”溫州當地一個鞋企老總說，他認為，上市之后的百麗不僅擁有了充足的現金流，而且經過上市前的優質資產重組等過程，企業的管理被極大程度的規范化，更重要的是百麗也由此站在了國際的舞臺上。      “百麗的上市是個分水嶺，它改變了中國鞋業的歷史。”奧康集團總裁王振滔說，百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內鞋業企業的神經。      而由百麗開始，中國的鞋業格局也被兩派，一派是以康奈、森達、奧康等為代表的家族制企業，這些企業興自上世紀80年代末，家底雄厚，渠道完善；而另一派則是以百麗、千百度、達芙妮等為首的資本運作型企業。      一派中的康奈、奧康等在面對新資本勢力的沖擊，無一例外的選擇了擴張海外市場，其典型表現于在海外開店，大量選擇代工國外品牌以謀求穩定持續的利潤來源，其中奧康在海外擴張走得更遠。奧康與意大利鞋業第一品牌GEOX采取的是“雙向借道”的合作模式。這種模式是：奧康為GEOX加工產品，GEOX也借助奧康的網絡，在國內生根，而在國際市場上，GEOX則幫助奧康通過其全球的網絡銷售奧康產品。王振滔真正的意圖是，找一艘大船，借船出海，通過這艘大船盡快實現自身企業的國際化。      一位溫州鞋企負責人對記者表示，老派企業沒落的不僅森達一家，像森達一樣的企業很多。在自身還沒有足夠強大時，又向服裝和發電等行業進行投資，拉大了戰線。此外，新產品的開發和產銷脫節，幾乎沒有自己的設計隊伍，而銷售上還一直沿用過去80年代供銷人員的老路。“這導致了國內市場被分食，國外市場又打不開局面，衰敗是遲早的事情。”