安踏是誰?安踏要做什么?

    讓安踏集團董事長丁志忠耐心地坐下來,跟著你的思路,談上兩個半小時,不是件容易的事情。親近他的人,都知道,丁志忠是個思路很快的人,他喜歡琢磨問題,在獲取外界信息時,采用的是快拍式(snap)收集法,而后他會將"快拍"截取來的信息,轉化為經營一家快速成長型公司的理論工具。      例如,在和咨詢機構AT科爾尼,一起確定安踏公司發展戰略后,丁志忠開始習慣性地追問,"安踏是誰?安踏要做什么?現在做的事情,是否背離上述定位?"。      今年7月,丁志忠和他的父兄、岳父,一起創建的運動服裝品牌安踏集團在香港上市,公開發售部分獲得183倍超額認購,國際配售方面亦獲得135倍的超額認購。在胡潤"2007年中國內地富豪榜"首次上榜,丁志忠家族便以145億元財富位列服裝行業第二,僅次于波司登的高德康。      上市之后,在晉江安踏辦公大樓內,談及安踏下一步的發展規劃,丁志忠還是習慣性地先自問自答地述及"安踏是誰?安踏要做什么?"。      這樣的習慣,讓人忍不住想起已故管理大師彼得·德魯克對管理者的告誡,在德魯克看來,要能獲得可持續增長,首要前提是公司決策者要能問對問題。      生意習慣      不過,在2003年之前,丁志忠并不會這么系統地去思考這些關于"戰略"的問題。用丁志忠的話說,"安踏規模還小的時候,該如何走,我是有把握,我相信我的把握是沒錯的。"在丁志忠看來,一切公司,在規模還沒上來時,最有效的經營手段,是依靠商人的"生意習慣"。      1987年,17歲的丁志忠獨自北上,在北京的王府井靠一己之力把600雙從老家晉江帶來的運動鞋推銷掉。1994年,丁志忠的岳父丁思忍在香港注冊創辦安踏公司,同年,安踏公司在福建晉江注資50萬成立安踏福建公司,用以制造和銷售運動鞋。      在之后的幾年內,善經營的丁志忠,同時負責安踏福建以及他和父兄共同創辦的晉江世發公司(亦從事制鞋業務)的經營業務。      這期間,雖說在1999年,出其不意地用160萬簽下孔令輝作為形象代言人和在中央電視臺進行廣告投放,讓安踏在一干晉江公司中脫穎而出,且在銷售上也有新的斬獲,但是,嚴格來說,安踏依然還是一個生產導向型企業。      只不過,一簽成名,讓這家晉江公司的銷售額開始接近億元門檻,并開始在全國范圍內建立銷售渠道網絡。為了在北京、成都、沈陽市場更順利地擴張,當時安踏公司管理層,通過免息貸款注資等方式,扶持了幾大分銷商,而丁式家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道建立,持有這些分銷商部分股權。      渠道擴張最直接的效應,則是規模上的膨脹。      2003年,丁志忠逐漸意識到,不能再用之前的"生意習慣"來把脈長大后的安踏。這一年,丁氏家族成員首先開始厘清家族內的股權關系。"之前,我托管著不少其他成員(丁氏家族)的股權,規模大了,如果不把這些(股權關系)落實到法律文件上,以后會比較麻煩。"丁志忠說道。      事實上在此之前,作為主要經營者之一,丁志忠所持公司股份并不多,大多數是托管家族成員股份。在簽訂股權轉讓協議之后,到2003年底,丁志忠持有公司34.5%的股權,成為公司大股東。他的父兄分別持有7%和34%的股權,同時丁志忠的妹妹丁雅麗持有9.75%的股份,剩下9.5%的股權由丁志忠的表哥王文默持有。      思考規模      理順所有權益后,大股東丁志忠開始思考公司進一步"變大"的問題,"當企業大的時候,很多事情靠的都是一套的科學系統來管理。"他認為,必須要有"一個明確的、科學的依據來判斷公司接下來要怎么做"。      為了找到這個依據,2004年,安踏聘用咨詢公司AT科爾尼來共同確認安踏的DNA,明確市場定位。      當時亟待解決的問題是:第一,安踏的目標市場在哪?第二,如何形成與競爭對手的差異化策略?      在調查之后,雙方對安踏的市場地位分析是:安踏優勢在中低端市場的控制上,而就中低端市場而言,"大約還有5億中國消費者還買不起安踏,但是隨著收入的提高,他們會成為安踏的目標顧客。"在明確定位之后,安踏壓抑住"價格上調"的誘惑;"在零售價格上,我們比李寧的產品低20%-30%。"安踏的首席運營官賴世賢說道,考慮到耐克、阿迪的體育明星風尚,以及李寧公司的"金牌光環","草根"最終成為描述安踏DNA的最核心用語,并開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運動員,作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏,這樣的品牌策略不會帶來太大的財務壓力。      與此同時,丁志忠發現,市場開始出現分化:"一些公司逐步走運動時尚服裝路線,一些公司開始聚焦在一些專業市場,例如籃球和網球。"而在此前的品牌運動中,和很多晉江公司一樣,安踏有些搖擺,既呈現過娛樂時尚風格(找蕭亞軒做代言人),也表現出專業運動姿態(孔令輝代言,贊助CBA),"蕭亞軒代言的那款產品其實賣得很好,分銷商都加訂;不過丁志忠說那是個錯誤,因此很快就轉回到專業運動這條路上。"安踏品牌中心總監徐陽說道。      顯然,通過專業運動的訴求來打造一個清晰的運動品牌,沒有資金是行不通的,一方面需要有能力來進行運動產品研究,另一方面要有資本來贊助合適的賽事和簽約種子運動員。      在完成市場定位思考后,丁志忠開始重新考慮之前有些機構與他提及的"上市"問題,"我們需要更多的資金來實現上述的目標。"2005年底,公司上市開始進入安踏管理層的議程。      "這兩個方向都確定后,我們才發現,在公司原來的組織架構下,上述戰略是無法執行的。以前的架構適用于生產導向型企業。"丁志忠回憶道。      2006年,為了徹底轉型營銷導向,安踏又聘用了美世咨詢公司,為安踏設計組織架構和整套的考核體系。"現在的考核,基本是360度的,公司、部門、個人的業績都會影響到你的薪酬。"2006年從智威湯遜來到安踏的徐陽覺得安踏的考核很"外企",越來越習慣在安踏呆著。在徐陽之后,又有不少來自行業內的外企職業經理人加盟安踏。與此同時,安踏開始將銷售體系中出類拔萃者納入到公司的管理層內,2006年之前負責安踏東北市場的分銷商負責人金偉,被聘為后來成立的渠道管理公司上海鋒線公司總經理。      在接觸了大量外資中介機構,又進行管理層"混血"之后,丁志忠在思考公司發展問題時,開始習慣想到并引用各類KPI(關鍵績效指標),"我們的庫存周轉率,大約在24天;應收賬款賬期是20天,國內很多品牌需要50天左右;對上游,我們的應付賬款賬期與行業持平,60天左右。"      在善用KPI之外,他亦逐步沉淀"公司做大"的自我思考,"大不一定好,要注意規模不經濟;規模到了一定份上,再增長,邊際效益遞減。管理成本上升,規模經濟效應會大打折扣。"在他看來,生產和銷售,都需要注意"規模不經濟"問題,因此他覺得比起依靠大OEM或者大分銷商的公司而言,安踏會更靈活些。      靈活的具體表現就是上述KPI值,這些KPI帶來的則是"現金很充裕"。充裕的現金,加上資本市場的"后盾"支持,安踏也開始考慮更多的運作。      投資者安踏      除了進一步投資于渠道網絡擴張之外,丁志忠開始考慮投資。      其實,在2006年準備上市期間,這家慣于制造的公司成立廈門投資公司。同年,廈門投資公司注資成立鋒線體育用品發展有限公司,后者用于經營阿迪達斯、銳步和Kappa的零售業務,"鋒線成立主要是要積累一些做高端品牌的經驗,今年,鋒線還會負責投資建設安踏的旗艦店。我們需要一個具備國際零售管理經驗的團隊。"丁志忠說道,他非?？粗羞@個渠道的建設。      此后,在上海鋒線成立之后,安踏還迅速建立了蘇州鋒線、北京鋒線、廣州鋒線。在資金的支持上,安踏將用大約5.5億來建設銷售國際運動服飾品牌的渠道,以及建設安踏的旗艦店。一家旗艦店的投資,大約在140萬-280萬之間。      對于廈門投資更大的發揮空間,丁志忠沒有細說,但他很肯定"廈門投資要負責收購業務,做高端市場,我們只會通過收購來做。"      在徐陽看來,老板丁志忠更善于比別人抓住機會;在11月份,陪同丁志忠到美國休斯敦與火箭隊簽訂戰略合作協議期間,有一天火箭主場比賽中,安踏剛簽下的運動員斯科拉的表現平平,在走出賽場后,丁志忠問徐陽說:"當你跌倒的時候,你會怎么做?"徐陽的回答和大多數人一樣,"跌倒了爬起來"。丁志忠告訴徐陽,"在跌倒爬起來的那一剎那,你要抓上一把沙,這樣你至少還是賺了點。"