二三線品牌鞋企如何戰奧運

    08年奧運的到來，各梯隊的服裝運動品牌投入大量的人力、物力、財力欲以抓住機會，豪賭奧運。然而放眼奧運營銷歷史，通過奧運會有實質性突破的，除了由三級架構組成的奧運合作商外，其他的效果并不是那么的明顯。畢竟，奧運的賽場，從來就是一個排資論輩的商業戰場！每逢世界杯與奧運會之際，國內外運動品牌都會掀起新一輪聲勢浩大的體育營銷運動，        為了爭奪市場，紛紛投入大量的人力、物力、財力，豪賭奧運。然而這種單點的突破方式除了鞏固了一線品牌外，對于二三線品牌而言，就如同當年效仿安踏的明星+央視手法一樣，后來者的效果并不明顯，同時使他們在跟風模仿中自我迷失，更甚者造成企業資源的嚴重透支。       一、二三線運動品牌市場格局掃描       對于各品牌市場格局而言，鞋服界有個共識：年銷售額50億—100億元的即國際尖端品牌，如阿迪達斯和耐克；年銷售額10億元以上是國內一級品牌；接下來5億元和2億元各是一個檻，分出國內第一、第二和第三層品牌；最后一道檻之下的即未上規模。       同樣，一級市場是指一、二級城市，即上海、北京等大城市為一級市場，其他各地的省會城市、經濟特區等為二級市場，三級市場為地級城市。現在一、二級市場基本上是國際大品牌和李寧占領。國內的強勢品牌占領著第二層的位置，而李寧、安踏，它們對于國際品牌來講是追隨者，相對于國內品牌來卻是領先者。目前，就整個泉州晉江地區而言，絕大多數的運動品牌則排在了二、三級市場。       二、二三線運動品牌市場競爭手段        高空對決       中國服裝運動品牌的變革不是從設計開始，而是從品牌開始的，二十世紀末，安踏跟隨國際運動品牌NIKE、ADIDAS屢試不爽的名人策略作為突破口，拉動消費者的實際購買。因此，安踏簽下年輕、充滿朝氣和活力的世界冠軍孔令輝，成為晉江首位運動品牌代言人！當孔令輝青春、健康的形象出現在熒屏上，立刻俘獲了不同階層消費者的心，也使安踏運動鞋的品牌親和力和知名度在短時間內得到空前的提升，特別是在孔令輝的老家哈爾濱，安踏迅速攀升到各大商場銷量排名榜的第一位。僅此一舉，安踏在當年的市場占有率便迅速攀升至13.4%，安踏也因此囊括了中國運動鞋的第一塊“中國馳名商標”。       良好的榜樣，引來了晉江其他企業的爭先效仿。這種“明星+廣告”的造牌運動立即席卷了整個泉州晉江地區，從2000年至2003年兩年多，繼安踏之后，361度、特步、喜得龍、愛樂、奈步、金蘋果、貴人鳥等30多個晉江鞋業品牌在CCTV-1和CCTV-5不斷亮相，從此CCTV-5也業內詼諧為晉江頻道。據后來統計，在安踏之后，CCTV-5廣告亮相的晉江品牌呈幾何級躍進，2000年有16個，2001年為33個，2002年為36個，2003年已經達到了44個，每年在CCTV的投播費用總量均超過了兩億人民幣。        終端肉搏       上個世紀末，我國各行業開始刮起終端旋風，在2000之后的幾年快速影響服裝行業，晉江各運動品牌也繼高空傳播的推動之后，拉開了一場終端肉博戰。即——“圈地運動”之稱的“A”店計劃。       執行以“A店工程”為名的計劃，是對原有的流通渠道進行改造和拓展。以至各品牌區域代理商面臨最大的壓力就是要去占領全國前一百名大商場和各省會城市和重點地級市的主商圈，使“名牌進名店”“名牌進重點”借以拉開彼此的距離。        概念突圍        概念的訴求源起于，特步“風火”系列、奈步“閃動、彩動”系列，到后來紛紛跟隨NIKE、ADIDAS 商品科技訴求策略，如361度 “獵豹仿生”技術、鴻星爾克 “GDS全掌地面減震”技術、愛樂 “氫動力”……一時間概念營銷充斥市場。       體育營銷       體育營銷是NIKE、ADIDAS最有效的營銷武器之一，同樣也成為二、三線運動品牌不二法寶。06年特步以1620萬重金成為十運會頂極贊助商，匹克成為全國最好的籃球隊八一球隊的運動裝備贊助商。        新媒體營銷       網絡正逐步進入主流媒體，如安踏與搜狐體育、361度與騰訊已形成排他性的戰略聯盟，而特步跟隨可口可樂與九城的合作模式，牽手全球最大的網絡游戲運營代理商盛大網絡，成為了其在運動品牌領域的惟一合作伙伴。       高空對決、終端肉搏、概念突圍、體育營銷、新媒體營銷是一部晉江運動品牌的成長史。然而結果都如2003年伊始的那場明星+廣告的高空對決一樣，達到理想結果的并不多——除了1999年開始做廣告的“安踏”以外，幾乎其它運動品牌都沒有得到預期的銷售增長。       三、二三線運動品牌戰略的缺失       案例一：德爾惠戰略的迷失       德爾惠成立于1983年，是我國最早的制鞋企業之一。該品牌在2000年請了宿茂臻代言，2001年請吳奇隆代言，2002世界杯期間斥巨資加大傳播力度，但市場還是不見多大起色。2003年更換周杰倫代言，市場有所表現。但是從2005年開始，市場的占有率不斷下滑，整體銷售量停留在4億元左右。于是請了高普森機構分析研究，認為品牌名稱是最大的障礙之一。　于是2007年3月份，德爾惠斷然決定“變臉”。德爾惠邀請著名品牌大師李光斗先生把圖標下的英文標“DEERHUI”換成了“DEERWAY”，廣告語“我的個性”也換成了“ON THE WAY”。　       在這方面很多企業主都把討論放在解決問題上，也就是說喜歡“找出問題答案”。在很多戰略的決策中最常發生的錯誤是強調找出正確的答案，而不是重視提出正確的問題。的確品牌名字是一個品牌成功的“關鍵因素”之一，但是在進行任何一項決策之前我們必須界定問題，即找出真正的問題是什么？在這個階段，花再多的時間都不為過，許多著作和所謂的大師都建議決策者果斷的做出決定，但是最愚蠢的莫過于勸說服決策者趕快決定問題出那里？許多問題，我們似乎找到了關鍵因素（或者關鍵因素不止一點），然而實際上這些因素卻多半不太重要，而且最現而易見的癥狀往往透露不出任何重要線索。       德爾惠的問題正是如此。高普森機構認為品牌名字是最大的障礙之一，便開始大刀闊斧的開始改革，然而從德爾惠的成長歷史（即搖擺不定的戰術性活動）這一情況來看，可以初步判斷出“德爾惠真正的問題是戰略上的迷失。       在很多的企業管理中，我們看到的是個性上的沖突，而真正的問題卻源于組織結構不佳，我們看到的可能是成本過高，于是削減成本，但實際的問題可能是產品或營銷規劃不佳。德兒惠看到的是銷售不佳，認為問題是出在品牌名上，而實際的問題是缺乏明確的戰略目標。       或許以上的分析還不夠充分，但我們從“DEERHUI”換成了“DEERWAY”，廣告語“我的個性”也變成了“ON THE WAY”看出，德爾惠依然沒有提出清晰的戰略，僅僅解決了名字的問題（暫且不論對錯）或許真的如他的廣告語所說“ON THE WAY，在這條路上沒有方向、沒有終點。既然沒有清晰的戰略，那么德爾惠從品牌、營銷、人力資源、終端市場、平面設計、空間設計、生產管理等七大方面進行整合，并圍繞品牌知名度、形象等八個方面進行提升就沒有意義了       案例二：鴻星爾克管理的機制跟不上上市的步伐       奧運的來臨，“上城熱”是繼高空對決、終端肉搏、概念突圍、體育營銷、新媒體營銷之后的新一輪的熱潮，晉江各運動品牌都在厲兵秣馬，安踏即將開赴香港，特步和361度等正積極籌備……資本的力量似乎正對高速發展而又競爭激烈的體育用品行業起著推波助瀾的作用。       首先上市就意味就公眾公司，需要接受來自公眾和證監會等社會各方面的監督。企業的季報、年報、資產負債、現金流量、贏利能力、成長性、資金去向等所有的信息都必須公開并接受監督。       可以說任何一家企業上市目的都是為了能募集到更多的資金，以求得企業的進一步發展，而鴻星爾克的上市之后的表現或許能給我們以下啟示：       第一：上市前與準備工作不夠，與券商的利益關系不清，       第二：新加坡上市前后，公司管理的機制明顯跟不上上市的步伐。在產品開發、渠道掌控、信息系統建設、品牌文化塑造、企業制度健全、管理能力以及資源整合能力等各個方面面臨著嚴峻的問題。       所以，并不是所有的企業一定都要上市，尤其是對于晉江運動服裝行業里大多數中小品牌來說，沒有明確的企業發展戰略前提下，同時在綜合能力還沒有達到一定高度之前，踏踏實實練內功是最主要的。至于資本運作，是企業發展到一定高度之后才需要考慮的事。       四、二三線運動整體品牌缺乏戰略的表現       戰略目標是一個企業所有的活動、組織結構的基礎。從二、三線運動品牌行業的發展史來，以及某些品牌來看，二、三線運動品牌行業的發展史簡直就是一部盲目的燒錢史，因為大多數企業急于求成、盲目跟風、習慣性用錢達到目的。       筆者曾經對某運動服裝企業進行