淺談代理商市場開發策略的四大誤區

　　總公司給經銷商的區域是越大越好嗎？   　　當加盟商開了一家店鋪以后，代理商就該放棄對他們的開發嗎？   　　代理商一定要在省會城市招徠加盟商開店嗎？   　　代理商的店鋪越多越好嗎？   　　--從阿依蓮品牌代理看中國代理商市場開發現狀   　　做服裝代理最重要的一環就是前期的開店工作，開到合適的店鋪、找到合適的加盟商，后期的管理就會事半功倍了。那么，對于"阿依蓮"品牌而言，尤其是對于我們全國代理商均已經占據了一定的市場份額的時候，該如何突破自身發展的瓶頸，做到更高銷售業績，并不輕易隨市場和產品開發的客觀因素而影響至關重要。對于"阿依蓮"品牌乃至全國代理商在市場開發的時候通常普遍存在以下幾點思想上的誤區：   　　一、 市場越大越好？   　　美國學者提出產品差異化、成本領先和市場集中的市場戰略三大原則。阿依蓮總公司已經通過批量生產降低成本，從而制定了中低價位的正確營銷策略。并且在產品開發上走淑女休閑路線并在同類品牌中做到領先，已經搶占了市場的先機。   　　通常代理商都希望公司給自己的區域越大越好，其實并不一定是這樣。目前中國已有部分服裝品牌實行了市場集中策略，并取得非常大的成效和市場反應。   　　市場集中原則是指集中實力、集中運營成本、集中管理精力做區域市場，把該市場做透做強，提升品牌在該市場的強大影響力，并往周邊市場擴散的市場開發策略。   　　我們以杭州市場為例。杭州市區僅延安路可以開設至少4家專賣店，則可以做到1200萬營業額（批發額，按60-100平方的店鋪計算），再加上武林路、解放路、體育場路、文一路、教工路等，保守一點計算可以做到1800萬，則一個杭州市區就可以做到3000萬。再加上6個縣級城市，以及幾十個經濟非常活躍、外來人口集中、休閑運動品牌林立的鎮，如果能把杭州地區做熟做透，至少可以做到1個億以上的批發額。那么，杭州市區的3000萬和浙江省的3000萬對這個品牌而言是完全不一樣的。   　　1、 集中市場策略大大降低管理成本及管理難度。一個杭州市區市場只要2個督導就可以管的很精細了，而一個浙江市場如果想做3000萬，真正管好起碼需要七八個督導。而且杭州市區市場可以每1－2天可以到店一次，但浙江市場如果七八個督導每個店起碼兩個月才能到一次，并且增加了差旅費等成本。   　　2、 集中市場策略大大擴大品牌影響力及知名度。如果集中杭州地區市場，那么凡是到過杭州地區的加盟商及消費顧客都會對"阿依蓮"品牌印象十分深刻。杭州"堅持我的"品牌就是一個非常鮮明的例子。JASONWOOD"堅持我的"品牌隸屬于杭州洪業服飾有限公司，是國內知名牛仔品牌。杭州洪業服飾有限公司成立于2000年，到2003年短短的三年時間，公司回款就近1億元。而此時，其店鋪數量只有60家左右。這些店鋪70%都集中在以杭州為中心的杭嘉湖地區，其余30%也都集中在江、浙、滬市場。在杭州市區，"堅持我的"贊助綠城足球隊、公交站電子屏廣告、公交移動電視廣告、公交車體廣告等，這些都是地域性廣告，不但節約廣告成本，而且大大提升區域市場內的品牌影響力及知名度。   　　3、 集中市場策略大大提升品牌競爭力。把一個市場做強做大跟市場分散經營策略最大的區別，就在于與其他同類品牌競爭力大大提升。抗風險能力大大加強。   　　當然，市場集中策略并不表示放棄其他地區的市場，而是先集中精力做某一個地區的市場，再通過這個市場的影響力來進行擴散。同時，被選擇要集中開發的市場跟其他市場的開發不形成沖突。   　　二、 放棄現有加盟商的市場開發？   　　代理商在做市場開發的時候，當一個加盟商開了一家店鋪以后，就放棄了對他們的開發，這是錯誤的。我們給這個加盟商的是一個地區市場（一個市區或者某一個特定區域），而不是一家單店。   　　筆者在通過對"阿依蓮"一些縣級市場的調查發現，在只有一條商業街、相距5分鐘行程的縣級城市開設兩家"阿依蓮"專賣店，兩家店的業績沖突是微乎其微的，并且大大增強了對同類品牌的競爭力。而現在的服裝商業街，除了一條主商業街以外，有一種往周邊街道漫延的發展趨勢，這些新發展的街道雖然不及老商業街的銷售，但由于其租金低廉，一些品牌也可以在這里瓜分市場。所以，在一個縣級城市一般至少可以開到3家以上的品牌連瑣店。對于加盟商而言，單品牌多店戰略不僅可以提升品牌競爭力，而且可以加強貨品調配，提升銷售額。我們應該選取一些優秀加盟商進行市場滲透。我們的現有加盟商較之新開發的加盟商有如下優點：   　　1、 對"阿依蓮"品牌的加盟條件及品牌本身完全認可；   　　2、 對"阿依蓮"品牌有十足的信心；   　　3、 加盟商本人及員工有很純的"阿依蓮"血統；   　　4、 有資金實力；   　　5、 穩定性更高；   　　6、 熟悉阿依蓮品牌的經營管理。   　　所以，對于我們目前的代理商而言，已經有了一定的客戶資源，市場開發的重點不應該是放在新的意向加盟商身上，而是現有的優秀加盟商身上。   　　1、 滲透現有市場現有店鋪。增加培訓機會，把品牌理念、品牌經營管理能力滲透到現有加盟商、店長及導購當中。   　　2、 滲透現有市場現有加盟商。擴大現有店鋪面積原則、單一城市多店原則。   　　3、 滲透空白市場現有加盟商。多個城市多店原則。   　　三、 盲目追求市場高層次？   　　做服裝生意的人最喜歡開發的是經濟最繁榮的城市，如一個省的省會，其實這是一個誤區。選擇什么樣的市場的關鍵要看這個品牌的定位，某些品牌適合做一線市場是因為該品牌價位和品牌風格方面的定位很高，更適合一線市場的高消費水平，但并不一定表示這個品牌做的很優秀。筆者通過對浙江市場的全年銷售分析來看，鎮級市場和雙門面店鋪的營業額均處于中上水平，贏利處于最高水平。這是由"阿依蓮"品牌的價格和產品風格而決定的。浙江省的鄉鎮經濟水平非常活躍，外來人口集中。那么到了一些經濟水平一般的省份市場，則可能更適合縣一級城市，并且開設雙門面以上的店鋪，做一流店鋪形象。   　　降低市場層次并不表示放棄一線市場，而是在加盟市場的開發時把重點放在二三線市場，并且在沒有加盟商操作的時候由代理商直營體系進軍一線市場。一線戰略市場開設的目的不是為了單店贏利，而是以戰略心態提升品牌影響力和知名度，以起到提升品牌價值的最終目標。二三線市場有競爭小、運營成本低的優點，首先在招商方面就更簡單，并且當我們的加盟商投資回報率較大的時候，其對品牌的忠誠度和信心無疑會大大加強，便有更大的發展空間。所以，對于阿依蓮品牌而言，我們應該遵循降低市場層次、提高店鋪層次，以一線市場為戰略目標的市場策略。品牌應首先找準自己的定位，看準自己最適合吃哪一塊市場，針對性的去開發。   　　四、 店鋪越多越好？   　　代理商開發市場的第四個誤區是以為店鋪越多越好，其實正好相反，店鋪是越少越好。2007全球品牌價值排行中，有五個時尚服裝品牌名列前一百位。她們分別是LV、PRADA、AMARNI、GUCCI和ZARA。這些品牌的營業額和利潤都非常高，但她們的營業額絕對不是依靠店鋪的數量而堆積起來的。LV在中國目前15家店，中國以外的市場僅僅60家店，她就成為了世界最頂尖的奢侈品牌；ZARA被稱作是歐洲第一服裝品牌，可她在全球的店鋪數量只有200多家。但我們反過來看看這些品牌的店鋪質量，LV國外市場里每家單店業績都在1億美金以上，ZARA中國第一家店鋪開業的第一天營業額就高達80萬……如果你認為這些品牌與我們沒有可比性的話，那么縱觀我們國內一些優秀品牌，她們之所以優秀，都不是靠店鋪數量的。比如北京的"白領"2006年只有40家店就能完成3.8億的營業額，杭州的JASONWOOD、OTT等，廣州的例外……筆者列舉這些數據并不是想說明這些品牌的單店質量高，而是一種市場開發策略問題。   　　作為代理商，贏利是第一位的，所以在剛剛開發市場的時候以通過店鋪數量來提升營業額也無可厚非。但如果當市場已經完全可以承受公司的運營成本的時候，就應該減少店鋪數量，一直減少到全部的高質量店鋪，再穩步擴散。為什么說店鋪越少越好呢？因為過多的時候，會有少部分的"害群之馬"，這些店鋪雖然會給公司帶來一定的營業額，但卻存在著以下幾個非常致使的負面影響：   　　1、 店鋪面積、形象及管理水平極差，影響品牌區域市場的形象和品牌價值，影響新的優秀加盟商的加盟信心；   　　2、 抱怨較多，并容易形成"公憤"，不便管理；   　　3、 擾亂公司在訂貨方面對款式的選擇；   　　4、 分散公司的管理精力，從而影響到其他優秀加盟商的銷售業績提升。