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安踏:建立規(guī)模價值鏈明年目標(biāo)百億
盡管簽約的運動員沒能在家門口的奧運會上拿到個人項目的金牌,不過安踏依然在與同行的較量中品嘗到了領(lǐng)跑的喜悅。北京奧運會后的一個月,安踏以4.34億元的盈利力壓老對手李寧,成為2008年上半年最賺錢的中國運動品牌。
依靠不斷完善其基于中國市場特點設(shè)計的“垂直業(yè)務(wù)模式”,安踏自去年在香港上市以來,不但保持了年增33%的毛利率和無負(fù)債的資產(chǎn)狀況,更讓公司在今年全球經(jīng)濟(jì)低迷的時候依然有充裕的現(xiàn)金流。
2008年3月,安踏股票被納入“恒生中國內(nèi)地綜合指數(shù)”及“恒生中國內(nèi)地流通綜合指數(shù)”,第一次得到了資本市場正式認(rèn)可安踏躋身行業(yè)標(biāo)桿的信號。半年后,美林證券將安踏列為內(nèi)地體育用品首選股,并給予“跑贏大市”的評級。其中,獲得國際資本看重的條件之一,即是安踏在所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,建立了中國運動品牌中極具規(guī)模的價值鏈。
90年代初,投身于風(fēng)靡全晉江的海外運動品牌OEM制造業(yè)務(wù)后,安踏創(chuàng)始人丁志忠并未覺得高枕無憂?!按ふ咴谌魏螘r候都可能面臨客戶撤單導(dǎo)致的系統(tǒng)性危險。”安踏體育用品有限公司副總裁張濤說。所以,在1994年,當(dāng)晉江的同行們還在抱著訂單悶頭苦干之時,安踏品牌正式成立,公司的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營,從生產(chǎn)管理型企業(yè)向品牌管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
從那時候起,安踏有步驟地在體育用品的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌、銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局,希望能鎖定價值鏈的各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)自己在利潤組合、定價策略等方面的產(chǎn)業(yè)話語權(quán)。
2005年,安踏成立了“安踏運動科學(xué)實驗室”,標(biāo)志著其打造產(chǎn)業(yè)價值鏈的初步完成。這家“國內(nèi)首個運動科學(xué)實驗室”專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品性能的研究,迄今已獲得40多項國家級專利,擁有“A-Cool”、“A-Core”等多項核心技術(shù)。其承擔(dān)的“CBA運動員腳型測量”研究項目,針對CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進(jìn)方案,既增強(qiáng)了安踏產(chǎn)品的舒適性,更增加了安踏同類產(chǎn)品的溢價能力。
在涉足運動科學(xué)基礎(chǔ)研究的同時,安踏還聘請了耐克 Air Force-1運動鞋的創(chuàng)始人Bill Peterson擔(dān)任安踏籃球鞋產(chǎn)品設(shè)計總指導(dǎo),由他提出研發(fā)方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,已經(jīng)可以與國際著名品牌的籃球鞋同臺競爭。此后,安踏又委托曾為耐克、Asics工作過的Catalyst Strategic Design設(shè)計工作室為安踏設(shè)計產(chǎn)品,加強(qiáng)產(chǎn)品的時尚特色。
同時,從去年開始,安踏有計劃的降低自產(chǎn)比例,鞋和服裝目前是50%和9%。除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個服裝生產(chǎn)基地,公司通過攜手裕元等巨型代工企業(yè)進(jìn)行外包生產(chǎn)的方式,組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力,形成了“自產(chǎn)”加“OEM生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。
在這種模式下,安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則,如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力;同時也要讓供應(yīng)商賺錢,采購團(tuán)隊考核并留出合理的利潤空間。
“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中,只有變成價值鏈的管理者,我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力”,丁志忠說,并且堅持在“游戲規(guī)則中,不讓你的伙伴賺錢,他也不會回報你。為供應(yīng)商增值,他們就愿意與你共同進(jìn)退。”
在讓大規(guī)模生產(chǎn)變得更靈活的同時,安踏也同步完成了其物流和銷售體系的改善,加強(qiáng)安踏作為“價值鏈管理者”的能力。目前,安踏設(shè)立了福建、江蘇、北京、廣州4大倉儲物流中心和6個營運分部,設(shè)置了近300人的專職團(tuán)隊為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)。同時,安踏自1999年起分三個階段將銷售渠道從代理制度改造為加盟體系,在公司10月公布的2008年1–9月運營業(yè)績摘要中顯示,安踏已經(jīng)通過5468家終端店面的網(wǎng)絡(luò),完成了對全國600多個城市的覆蓋。
從2008年開始,已經(jīng)在專業(yè)體育用品市場站穩(wěn)腳跟的安踏正計劃在時尚體育用品和兒童體育用品領(lǐng)域開辟新的市場,這緣于奧運后一二線市場呈現(xiàn)的消費升級機(jī)會。安踏計劃,2009年大規(guī)模推進(jìn)時尚系列產(chǎn)品。
“中國國民的消費趨向多樣化,對潮流時尚、款式新穎的體育用品的需求會越來越大?!睆垵f,“運動在某種程度上是他們凸顯個性的方式?!?
業(yè)內(nèi)認(rèn)為,兒童體育用品與時尚體育用品生產(chǎn)的工藝流程和功能性體育用品制造本質(zhì)上是相同的,三者都采用基本相同的原材料,而擴(kuò)大規(guī)模,無疑可以讓安踏輕松實現(xiàn)低成本采購,并增強(qiáng)與OEM商的議價能力。
張濤強(qiáng)調(diào),通過業(yè)務(wù)多元化和差異化產(chǎn)品組合,并繼續(xù)提升品牌美譽(yù)度以提升附加值,在國內(nèi)二、三線市場中占據(jù)領(lǐng)先份額,將是安踏未來保持“快公司”的保證。
不過除了鞏固二、三線市場之外,安踏也準(zhǔn)備在高端體育用品市場開天辟地。公司目前仍在與個別國外品牌洽談收購事宜,以便與安踏品牌形成互補(bǔ)。去年上市融資的31.68億,留有一定比例準(zhǔn)備收購?!耙苍S冬天剛開始,所以要多準(zhǔn)備一些糧草?!?
2008年以來的經(jīng)濟(jì)低迷和制造業(yè)的衰退,并沒有讓這家中國企業(yè)感覺到多少“冬天”的寒冷?!霸谖磥?,我們?nèi)詫⒗^續(xù)鎖定體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié),這樣就能保證我們能比其他人更早見到下一個春天的太陽。”張濤說。而公司在2010年的目標(biāo),是銷售額達(dá)到100億。
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責(zé)任編輯:王曉楠
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