綾致的市場理解力

　　事實上，控制力更像是一種綜合能力，“一種將產品、品牌、渠道和供應鏈進行有效配合的能力”，而這種“綜合能力”的來源，是企業對目標市場的理解程度。

　　觀察丹麥公司綾致在中國市場上的表現，就會對這種“綜合能力”有更深刻的理解，更重要的是，還具有極強的借鑒和學習意義——它在中國市場中顯示出的市場理解力和適應能力，不亞于甚至高于中國企業，比如它針對中國市場在產品定位、設計風格、渠道策略和促銷方式上所做的本土化改造。

　　看上去很美的中國市場并不是一塊輕易就可以享用的蛋糕，許多在海外市場風生水起的公司和品牌都曾在此上演過因水土不服而黯然離場的悲劇，難以真正了解中國消費者和中國市場是其中最主要的原因。

　　不過，來自遙遠北歐童話之國丹麥的BESTSELLER公司卻不同，這家擁有12個品牌的公司成立于1975年。1996年，BESTSELLER旗下的第一家ONLY中國專賣店在北京西單開業，次年BESTSELLER正式進入中國，成立全資子公司綾致時裝，又相繼引進了BESTSELLER的JACK&JONES、VERO MODA和SELECTED3個品牌。

　　每當被問及中國市場對于BESTSELLER的意義時，綾致公司總經理丹飛就會拿出一組數字：BESTSELLER在包括歐洲大本營在內的全球40多個國家里擁有5200多家專賣店，其中在中國就有將近3000家，占據了一半以上。

　　綾致旗下品牌對于中國年輕消費者的吸引力也讓它成為國內大型購物商場的“標準配置”，幾乎在所有希望覆蓋年輕休閑時尚類服裝市場的大型商場內都會看到上述幾個品牌，這讓綾致獲得了超常規的發展速度，在進入中國市場后的短短十幾年間，公司專賣店覆蓋了中國632個縣級以上城市中的一半，年銷售額近百億元人民幣。

　　這要歸功于公司為符合中國本土消費者所進行的改造。

　　ONLY幾乎可以算得上是第一批進入中國的中檔國際服裝品牌。當時就像其他國外品牌一樣，顧客是那些在中國的外國人，或者比較富裕、追求流行的本土消費者，在那個時候，這還是一個小眾市場。

　　對于國外服裝品牌來說，如何定義中國時尚消費者一直是一個難題。時尚不僅僅是一堆衣服和飾品，更是一個層級分明的王國。所謂流行，總是從最高端的市場往低端一級拾階而下。

　　國外的服裝品牌層次在整體上是對應于國外金字塔型的消費者結構的，而中國的消費者結構則更多地呈現出一種啞鈴型的特征，中端消費者難以成為主力，甚至連優衣庫都曾因此退出過中國市場。

　　在對中國服裝零售市場消費者進行了仔細的梳理和分析之后，綾致改變了最初進入中國時的市場定位與經營策略，并且重新定義了自己的目標消費群。

　　綾致將在中國所瞄準的人群鎖定于年齡在20-30歲之間的年輕人，無論他們來自北京、上海或者二三線城市甚至縣城，都有一定的購買能力，追求時尚但并沒有特別強的辨識能力。國產品牌和班尼路等香港品牌不能滿足他們的要求，國際一線品牌又因價格過于昂貴而可望不可及，而介于二者之間的市場就成為了綾致所希望占據的目標市場。綾致相信，這部分市場能夠捕捉總體數量和消費能力綜合起來最大的中國大眾時尚消費者。

　　根據公司所瞄準的這部分“中國最大眾的時尚消費者”，綾致對產品的設計風格和版型都做了相應調整。旗下品牌的總體設計來自丹麥總部，保持跟隨時尚前沿，但也會根據中國消費者的偏好而進行顏色、細節上的調整。

　　綾致時刻提醒自己，要為盡可能多的中國消費者群體提供服務。產品在打樣之后，公司不會選擇標準的模特來試穿修訂，而是會用最普通的人，這個人可能是公司員工，也可能是臨時請來的路人，總之越是隨機越能代表大眾。在公司看來，專業模特標準的身材，有可能讓設計師們忽略了普通消費者穿著后可能出現的問題。比如幾年前JACK&JONES的最大尺碼是L，現在則是XXL。

　　之后就是渠道。在丹飛對中國零售市場的理解中，店面的地位至關重要，“什么是品牌?就是在大中城市都要有品牌專賣店”，這決定了綾致在中國極為倚重渠道的擴張策略。

　　而當綾致決定進駐某家商場時，會將現有的4個品牌看作一個整體與渠道商家洽談，這樣在談判過程中可以擁有更多話語權。同時在布局上，綾致盡可能地將它們拼接在一起，有時還打通彼此之間的阻隔，從一個品牌店內部就能走到另外一個。

　　服裝企業進行多品牌運作的初衷，往往是希望能夠通過多品牌網羅不同性別、風格、價格承受能力的消費者，因而，大部分企業將品牌安置在與自身相似定位的品牌區域中間，也就是與競爭對手在一起。而綾致與眾不同的做法背后，是對中國消費者心理模式的把握，同時也是對服務對象的準確認知。

　　首先，中國大眾時尚消費者在時間和精力上對時尚的投入有限，他們并不一定愿意花足夠的工夫來深究每個品牌真正的價值——這個品牌的訴求是什么，它代表著什么樣的精神氣質，它在國際市場上的定位是哪個梯隊，或者它的設計師是誰。因而，在判斷品牌實力以及影響力上，中國的大眾時尚消費者更多愿意以店面的大小、位置、裝修來作為標準，大面積的門店為品牌爭取到更多消費者的信任。

　　同時綾致是一家不打廣告的公司，因為公司所瞄準的是中國大眾時尚消費者，有追求時尚的意愿，但對時尚信息的獲取需求往往沒有那么強烈。對于他們來說，百貨公司的大櫥窗就是他們接受時尚信息的主要方式。因此在公司看來，與其花費高昂的廣告費，不如將這部分資金投入到開店和店面裝修上去。

　　所以，門店對于綾致的意義就再次被放大了，與此相匹配，在綾致，店面設計師是一個很大的團隊，其數量遠遠超過了一般的公司。在綾致中國的辦公室里，從12樓的SELECTED到15樓的ONLY，不時可以看到各種各樣被“布置”好的櫥窗等待被推出。

　　正是出于對渠道的自信和考慮到它的品牌傳播作用，即使看到優衣庫、李寧等公司開展在線銷售，綾致對于網絡渠道也始終保持著謹慎的態度。直到去年10月15日，公司在淘寶商城的官方網店才正式開業。與其他將在線銷售看作是“另一渠道力量”的公司不同，綾致開展在線銷售甚至有種不得已而為之的味道——從淘寶2009年上半年的數據可以看到，以JACK&JONES品牌名義銷售的服裝總量達到了3.7億元人民幣，但這3.7億元大部分都可能是假冒仿制產品，這對注重品牌建設的綾致來說無疑是一種傷害。

　　就在公司網店上線的當天，丹飛即宣布，綾致會采取線上和線下“同時、同款、同價”的策略，畢竟實體店鋪是綾致多年來積累下來的最寶貴的資源。

　　與其他公司一樣，綾致也面臨著處理過季或積壓產品的問題，不過公司一般不會在店內打折銷售。在公司看來，這樣一方面會占用新品的展示位置，另一方面則會讓消費者產生持幣等折的心理。每年，綾致有4個固定的打折季，會選擇郊區最好的商場銷售，如果此后還有剩余產品，則退回到天津生產基地，一年內不會有任何人可以再銷售此類產品，一年后該產品做舊貨應季銷售。

　　另一個有意思的事實是，消費者普遍都會感到綾致在終端銷售人員上的投入遠遠高于其他相似的品牌，而且很多人對于這些導購員寸步不離導購方式的過分熱情很不適應，但這背后卻同樣是綾致對于中國消費者的理解。

　　ZARA、H&M等店鋪在中國沿襲其在海外的銷售方式，在國外，時尚產品消費者往往會用大量時間來研究服裝消費，也更有主見;其次，終端售貨員的人力成本也非常高，因此ZARA、H&M盡可能為消費者提供便利，讓消費者自己去選擇產品。

　　但根據綾致的研究，中國消費者中不懂搭配的不在少數，尤其是近些年綾致渠道下沉之后，在很多二三線城市，消費者的個人審美判斷可能還并不成熟。因此，對于公司的幾個品牌而言，顧問式銷售對終端銷售的拉動起著決定性作用。

　　試穿購買率一直是公司自豪的一個指標。綾致的數據顯示，JACK&JONES男裝每試穿3人，基本就會有一人購買。因而，綾致會不斷鼓勵消費者進行試穿。

　　在說服消費者試穿之后，導購員會“自作主張”地為其推薦與之相配的產品，并且會很“隨意”地表示：這并不是推銷，只是這樣搭配效果更好。

　　這些看似隨意的搭配并不依賴于導購員自身的審美，而是由公司內部的展示搭配團隊完成、設計師審核，經過強大的信息系統與流暢的溝通機制傳到門店的。最終的結果是，消費者往往會購買很多計劃之外的產品。

　　正是對目標市場的研究和理解，并進行適時適度地改變，讓綾致在中國市場取得成功，甚至成為比本土品牌更了解中國零售市場的“中國通”。就這一點來說，國內品牌還有很長的路要走。