合理管控庫存 提高現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)

　　銷售業(yè)績的飛速發(fā)展，往往以庫存不斷增加為代價，銷售連年翻番，利潤卻不增反減。對整個服裝行業(yè)來說，過量庫存已經(jīng)成為影響行業(yè)發(fā)展的大問題，對于很多服裝品牌企業(yè)和經(jīng)銷商企業(yè)而言，庫存積壓的問題是他們心中難以言說的痛。對一些發(fā)展中的代理商和加盟商來說，庫存積壓的困擾更是苦不堪言，一年到頭辛辛苦苦賺來的錢，全都壓在倉庫里。

　　服裝行業(yè)是怎樣消化渠道庫存的?服裝品牌企業(yè)和經(jīng)銷商企業(yè)一般的做法無非是將庫存一級一級地轉(zhuǎn)移下去。而身為下級的眾多代理商、加盟商所采取的方法不外乎是打折促銷、開“下水道”店鋪、舉辦特賣會等等，通過終端的大規(guī)模促銷低價拋售。這些辦法雖然可以在短時間內(nèi)起到一定效果，但是并不能從根本上解決問題。

　　那么，如何才能有效地解決積壓的商品庫存問題?

　　中國服裝買手論壇特邀專家、九派機構(gòu)首席管理顧問邵立剛在接受采訪時表示：“商品的庫存控制不是在季末，而是要在商品采買之前。能夠讓代理商有效控制庫存的方法是，在商品采買之前做好商品計劃分析，然后依據(jù)采買計劃在訂貨會上有效訂貨。概括地說，商品庫存的規(guī)避是從采買之前的商品計劃開始的，庫存控制的實現(xiàn)是在銷售過程中解決的。代理商應(yīng)該通過代理商買手模式來控制庫存，讓商品達到賺錢效率最佳化。”

　　什么是合理庫存

　　庫存是不是控制得越小越好?很多代理商的回答是：當然越少越好。但是，邵立剛卻不這么認為，“控制庫存不是把庫存控制到最小狀態(tài)，而是要把庫存控制到一個合理的狀態(tài)。庫存控制要整體均衡，既不要出現(xiàn)爆款，也不要出現(xiàn)過剩庫存。”

　　一般衡量庫存有3個標準：一是過剩庫存，就是訂貨過量導(dǎo)致商品賣不出去;二是欠貨庫存，也就是訂貨訂少了，出現(xiàn)商品供應(yīng)不足的現(xiàn)象;第三是呆滯庫存，這一類商品由于款式、顏色、價格帶等某一問題周轉(zhuǎn)速度比較慢。

　　過剩庫存

　　首先，商品出現(xiàn)大量庫存通常意味著商品管控出現(xiàn)了嚴重的問題，至少說明賺到得錢并沒有最大限度地轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流。代理商買手對這個問題最敏感也最頭痛，因為這會導(dǎo)致企業(yè)“黑字倒閉”。站在這個角度而言，庫存必須要向“少”控制。

　　但是，很多代理商卻因此走向了另外一個極端：以少訂貨或追求爆款而控制庫存到最少狀態(tài)。很多經(jīng)銷商、代理商企業(yè)的老板也很支持這種做法，其實這是一個錯誤。

　　欠貨庫存

　　所謂的爆款，實際反映的是訂貨量的不足。訂貨量少，固然可以使得庫存減少，看似控制住了庫存，但是品牌卻付出了慘重的“機會損失”代價。

　　例如，市場對某款貨的需求達到了2000件，但是如果只投入1500件，勢必導(dǎo)致一部分顧客的購買需求不能得到滿足，雖然此款商品會呈現(xiàn)“爆款”狀態(tài)，庫存率極低，但是不能得到滿足的顧客自然就會流向你的競爭品牌。常此以往，品牌的市場占有率就會人為地被打壓得越來越小，該賺到的錢則會源源不斷地被競爭品牌掠奪掉。

　　呆滯庫存

　　以上提到的過剩與欠貨兩種庫存模式是大家最為熟悉的，其實很多人還忽略了一種很重要的庫存模式——呆滯模式。呆滯庫存影響的是賺錢效率，處于呆滯狀態(tài)的商品不是不賣，而是銷售速度很緩慢。雖然市場對這些呆滯商品有需求，但是由于代理商在采買時對市場需求量沒有把控好，或者是對商品5個屬性之中的某一兩個屬性沒有把控好，導(dǎo)致商品出現(xiàn)呆滯狀態(tài)。

　　通過對商品5個屬性，比如款、色、碼、料、價的調(diào)整，呆滯庫存有可能從呆滯狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榛钴S狀態(tài)。調(diào)整呆滯的時候，代理商可以在銷售過程中通過有效的數(shù)據(jù)進行跨區(qū)域的、橫向的分析，然后把滯銷的貨品從呆滯的地區(qū)調(diào)配到活躍的地區(qū)，整體的呆滯狀態(tài)就能得以改善。

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　　雙管齊下解決庫存

　　商品出現(xiàn)過剩、欠貨、呆滯這三種庫存問題，都是由于前期訂貨的失控直接導(dǎo)致的。邵立剛表示，如果代理商能夠在商品企劃階段甚至之前就做好未來的商品計劃，季末的庫存問題基本上就不會發(fā)生或者是將庫存保持在合理可控的范圍之內(nèi)。

　　制定有效的商品計劃

　　這里所說的商品計劃和很多代理商所理解的商品計劃有著很大的不同，它包含了需要事先分析規(guī)劃的諸多要素，比如采買金額測算、投放計劃分解、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、商品屬性分析、地域季節(jié)分割、陳列要素分析。商品計劃要完成這6大要素的分析，才能形成有效性和完整性。因此，商品計劃就要建立在強大的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，這個是毋庸質(zhì)疑的。

　　“數(shù)據(jù)又分為兩大類：內(nèi)部數(shù)據(jù)信息和外部數(shù)據(jù)信息。”邵立剛說：“代理商必須要立足于自身的實際狀況，以內(nèi)部數(shù)據(jù)信息為主要參考，以外部數(shù)據(jù)信息為輔助參照，才有可能完成有效商品計劃的制訂。

　　內(nèi)部數(shù)據(jù)信息分為3小類，主要是指企業(yè)在經(jīng)營過程中商品的進貨、銷售、庫存的信息。簡單來說就是商品進、銷、存的基礎(chǔ)信息。內(nèi)部信息毋庸置疑，因為它是消費者買出來的。代理商買手可以通過銷售數(shù)據(jù)分析顧客的偏好，也可以站在單個店鋪的角度或者某個城市甚至某個地域的角度分析真實的市場需求。

　　商品，尤其是時尚類的商品是存在季節(jié)和地域差異性的。不同的終端店鋪，即使投入商品的金額、內(nèi)容完全相同，但經(jīng)過銷售之后，也會出現(xiàn)不同的庫存結(jié)果。哪怕是最后庫存的金額剛好相同，剩余庫存商品的內(nèi)容也會千差萬別。因為，銷售的商品內(nèi)容是存在著差異的。

　　商品問題的發(fā)現(xiàn)就在于對商品進、銷、存的數(shù)據(jù)分析，只有發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題，因此代理商買手對于內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的分析是商品計劃制訂最有效的依據(jù)。

　　外部數(shù)據(jù)包括流行趨勢信息、競爭品牌信息和街頭流行信息。流行趨勢信息是來自于權(quán)威機構(gòu)、流行色協(xié)會、時尚協(xié)會、專業(yè)媒體、雜志等發(fā)布的流行資訊;競爭品牌信息是來源于市場的競爭對手的信息;街頭信息則是經(jīng)營品牌的目標消費群體在大街上的著裝信息。

　　對于流行趨勢和街頭信息的沖突，邵立剛認為：“對于高端品牌而言，代理商買手需要更多關(guān)注專業(yè)機構(gòu)發(fā)布的流行資訊;而對于中低端品牌而言，代理商買手則需要更多關(guān)注街頭流行。無論高中低端品牌，買手對于競品信息的關(guān)注都不容忽視，因為只有做到知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。”

　　在銷售過程中管控庫存

　　相較于服裝品牌企業(yè)，代理商只能在兩個階段發(fā)揮管理作用，一個是訂貨階段，另一個銷售階段。在銷售過程中，代理商也要不斷地做數(shù)據(jù)分析，根據(jù)不同的庫存情況制定銷售策略，如加速商品周轉(zhuǎn)率。

　　代理商在采買一盤貨之后，最后到底賣出去多少，以怎么樣的成交價格、多大的利潤空間銷售出去，這些都真正關(guān)系到代理商和整個企業(yè)是否在實現(xiàn)收益。“由于采買的商品是定量，通過銷售就會導(dǎo)致庫存不斷發(fā)生變化。也就事說，采買量是固定的，銷售和庫存是不斷變化的，這種變化又會反過來影響未來的采買量。所以在銷售過程中買手必須不斷參與數(shù)據(jù)分析。”邵立剛說。

　　通過對商品的數(shù)據(jù)分析，代理商可以更準確地把握哪些商品銷售到什么狀態(tài)，哪些商品為什么好賣或者為什么不好賣;還可以把握補貨該補哪些商品，應(yīng)該什么時候補以及補多少。當然，這些就會涉及到一套完整的數(shù)據(jù)分析體系。

　　對于數(shù)據(jù)分析的價值，邵立剛指出：“精細化的數(shù)據(jù)分析可以提高整體管理的系統(tǒng)化，實現(xiàn)管理效率與業(yè)績效率的提升。也就誰說，在減員的情況下，銷售額仍可提升15%到25%。”

　　在服裝品牌企業(yè)與渠道的雙重壓力之下，生存在夾縫中的代理商賺錢空間越來越小，代理商想要在市場中贏得一席之地，就必須提升自身的核心競爭力，誰先做好了系統(tǒng)化的整體管理與精細化的數(shù)據(jù)分析，誰就掌握了市場上的主動權(quán)。