十一講堂：家族企業(yè)的未來繼承之路

　　改革開放28年，中國(guó)涌現(xiàn)了幾百萬(wàn)家家族企業(yè)。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，如今都已人過中年，相當(dāng)一部分更已年屆六旬，到了交班的時(shí)候。在未來十年至十五年，中國(guó)家族企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)交接班的高潮。為了億萬(wàn)財(cái)富主人的變更，更為了中國(guó)家族企業(yè)的長(zhǎng)久傳承，我們需要探尋中國(guó)家族企業(yè)的未來繼承之路。

　　在那些已經(jīng)完成交接班的企業(yè)中，“子承父業(yè)”的中國(guó)傳統(tǒng)依舊根深蒂固，比如魯偉鼎接替其父魯冠球出任萬(wàn)向集團(tuán)CEO，徐冠巨接替其父徐傳化出任傳化集團(tuán)董事長(zhǎng)等。世界上家族企業(yè)繼承的另外兩種重要方式，企業(yè)內(nèi)部繼承和外部人員繼承，在中國(guó)卻難覓蹤跡。那么，在當(dāng)今中國(guó)的社會(huì)環(huán)境下，我們究竟需要什么樣的家族企業(yè)繼承制度?

　　在目前這種家族內(nèi)部繼承模式下，家族企業(yè)挑選接班人的范圍過于狹窄，中國(guó)的計(jì)劃生育政策更使得許多企業(yè)的接班人面臨難以選擇的困境。

　　即使第二代接班人接受了良好的教育，但他們的興趣與專長(zhǎng)不一定在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面(企業(yè)家能否通過教育培養(yǎng)出來一直是一個(gè)爭(zhēng)論很大的問題)。這樣，家族企業(yè)就有可能因?yàn)閮?nèi)部繼承而發(fā)生危機(jī)。例如，美國(guó)王安電腦公司的創(chuàng)始人王安，因他在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)電腦界能夠和IBM分庭抗禮，從而成為美國(guó)企業(yè)界的傳奇人物。1986年11月，王安的長(zhǎng)子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位。雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績(jī)平平。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元?dú)獯髠髽I(yè)最終也以被其他企業(yè)并購(gòu)而告終。

　　在中國(guó)的家族企業(yè)中，家族企業(yè)的創(chuàng)立者往往以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)和維系著家族企業(yè)，企業(yè)管理層已長(zhǎng)期適應(yīng)“家長(zhǎng)”的風(fēng)格。一個(gè)風(fēng)格迥異或才德不足的接班人，往往難以服眾和駕御全局，而家族中一些羽翼豐滿或不滿現(xiàn)狀的家族成員又常常會(huì)暴露出離心傾向，隨著家族企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的激化，家族企業(yè)的分崩離析也就為期不遠(yuǎn)了。

　　很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者也考慮過企業(yè)內(nèi)部繼承和外部人員繼承，但大多沒有進(jìn)行這類嘗試，原因不外乎企業(yè)內(nèi)部的非家族人才難以服眾，尤其是難以管理家族中的創(chuàng)業(yè)元老，外部的職業(yè)經(jīng)理人誠(chéng)信度不高，存在一定的繼承風(fēng)險(xiǎn)。力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善認(rèn)為：“讓一個(gè)外人掌握你企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密，很危險(xiǎn)，他完全可以隨時(shí)拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。我國(guó)的法律對(duì)此沒有明文規(guī)定，商業(yè)機(jī)密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能穩(wěn)定，家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本就低。”

　　我們認(rèn)為，這些理由都是站不住腳的，根本原因在于目前的中國(guó)家族企業(yè)還是人治為主，未形成一套制度管理體系，因此，不敢傳位給非家族人才。目前的家族企業(yè)大多實(shí)行家長(zhǎng)式管理，通常家長(zhǎng)的集權(quán)度相當(dāng)高，沒有相應(yīng)的約束機(jī)制，基本上是一種經(jīng)驗(yàn)式管理，比較容易滋生獨(dú)斷專行現(xiàn)象。企業(yè)傳位后，這種管理模式依舊會(huì)得到沿用而不是改變。我們都知道，在約束不足的情況下，有能力的人(如果讓他們獨(dú)斷專權(quán)的話)反而可能會(huì)給企業(yè)造成更大的傷害。國(guó)有企業(yè)實(shí)際上就存在類似問題，由于股東缺位，監(jiān)控不足，形成了內(nèi)部人控制，國(guó)有資產(chǎn)損失很大。如果家族企業(yè)傳位給非家族人才(不管是企業(yè)內(nèi)部的還是企業(yè)外部的)，形成家族式的“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　中國(guó)企業(yè)的這種家族內(nèi)部繼承方式，實(shí)際上是一種資源的不合理配置。雖然存在適用企業(yè)的人才，但出于安全或忠誠(chéng)的需要，不選擇這種人才。因此，這種繼承方式通常也就無法創(chuàng)造最優(yōu)的績(jī)效。由于第二代家族繼承人通常在能力上不如第一代創(chuàng)始人，因此迫于壓力，他常常會(huì)采取兩種管理方式：一種在企業(yè)內(nèi)部形成幾個(gè)派系，自己操控，讓他們互相爭(zhēng)斗，自己從中調(diào)控，以便保持自己對(duì)企業(yè)的控制力;另外一種就是只用能力上還不如自己的人才。這兩種做法都會(huì)損害企業(yè)的績(jī)效。所以第二代繼承之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)便江河日下的情形也就屢見不鮮了。

　　另外，中國(guó)式家族內(nèi)部繼承可能導(dǎo)致企業(yè)分裂。中國(guó)崇尚均分財(cái)產(chǎn)，在遇到有若干繼承人(有時(shí)甚至包括隔代的家族成員)時(shí)，往往均分企業(yè)。有時(shí)夫妻離婚也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的分裂。典型的例子即是。分家往往會(huì)對(duì)企業(yè)造成破壞性沖擊。而在日本，其傳統(tǒng)是分家不分業(yè)，也就是說：雖然每個(gè)繼承人分得一定的資產(chǎn)，但只是以股權(quán)形式，保持企業(yè)的完整性。另外一種有效的做法是成立信托投資公司。為了避免后代揮霍前人創(chuàng)下的財(cái)產(chǎn)，國(guó)外家族企業(yè)的通行做法是信托，設(shè)立一個(gè)信托投資公司，進(jìn)而控股上市公司，后代只能享受投資收益。從而實(shí)現(xiàn)家族長(zhǎng)青。如果后代要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，可以規(guī)定每一代只能支取信托投資公司的10%本金，這樣，家族企業(yè)至少可以傳十代。

　　就目前而言，我認(rèn)為家族企業(yè)繼承的未來發(fā)展方向是企業(yè)內(nèi)部繼承(類似于日本的“養(yǎng)子當(dāng)家”)，即在企業(yè)內(nèi)部選擇精英人才來繼承企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，通常不會(huì)選擇家族成員。

　　前面已經(jīng)分析過，采取家族內(nèi)部繼承的方式有其不利于企業(yè)發(fā)展的一面：企業(yè)創(chuàng)始人的子女有可能沒有能力擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)龐大的企業(yè)的能力(忠誠(chéng)有余，能力不足)，或者是其子女的興趣根本就不在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，這樣，如果是強(qiáng)迫他們?nèi)ダ^承父業(yè)，擔(dān)當(dāng)重任，就有可能導(dǎo)致企業(yè)今后的發(fā)展衰退，威脅到其生存。而從企業(yè)內(nèi)部選擇職業(yè)經(jīng)理人則不同。職業(yè)經(jīng)理人通常都是掌握了某領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，因此，能夠在經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)企業(yè)時(shí)，做到得心應(yīng)手，隨機(jī)應(yīng)變，能夠經(jīng)受住企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。從這個(gè)意義上來說，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該更有資格擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的接班人。

　　因此，僅就目前而言，家族內(nèi)部繼承有其一定的合理性，目前也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)選擇。但“子承父業(yè)”有其內(nèi)在缺陷。我們認(rèn)為，隨著市場(chǎng)環(huán)境的完善，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族接班人的同時(shí)，適當(dāng)考慮家族以外的人才，讓非家族人才在公平競(jìng)爭(zhēng)的條件下脫穎而出。

　　為了更好地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部繼承，家族企業(yè)可以進(jìn)行以下操作：

　　●在企業(yè)發(fā)展度過生存階段時(shí)就著手引進(jìn)除財(cái)務(wù)、人事兩個(gè)部門之外的職業(yè)經(jīng)理人，為以后打好基礎(chǔ)。

　　●家族企業(yè)在自己認(rèn)為已經(jīng)不適應(yīng)了，感覺運(yùn)作吃力時(shí)，必須考慮自己是愿做股東還是企業(yè)家。如果做股東，唯一選擇就是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)要適當(dāng)放權(quán)，相應(yīng)地注意從外部對(duì)其約束和一定的機(jī)制安排，例如創(chuàng)業(yè)者金股制度(即雖然不占控股地位，但對(duì)于重大決策可一票否決)。如果做企業(yè)家，則要放緩企業(yè)發(fā)展速度，穩(wěn)步引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最好從外圍做起，不要急于大批引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

　　●把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有效地結(jié)合起來。許多民企老板只注重短期激勵(lì)，比如達(dá)到年度目標(biāo)就給高薪，幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)。但這種做法的風(fēng)險(xiǎn)很大，比如可能導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人只選擇高風(fēng)險(xiǎn)高收益的項(xiàng)目，一旦失敗，經(jīng)理人可以離開，家族老板則只能承受損失。因此，應(yīng)當(dāng)在短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)。對(duì)于非上市家族企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者持股是比較有效的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)可以較好地解決公司經(jīng)理人員與公司股東之間的利益沖突問題，使經(jīng)理人員的利益與公司的利益同步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。