首席執行官往往不懂

　　星巴克、紅牛、勞力士、雷克薩斯、梅賽德斯-奔馳、戴森電器、高迪瓦巧克力……它們在同類中都屬于高價品牌。但高價不一定是壞事。

　　品牌的其中一個釋義是，讓顧客愿意花比購買同類商品更多的錢，去購買你的產品或服務。相反，如果消費者在同類產品的選擇中，不愿意花更多的錢去購買你的品牌，你就不能算真正擁有一個品牌——擁有的只不過是一個有名字的商品而已。

　　被漠視的營銷

　　從紐約的通用電氣，到洛杉磯的迪斯尼，全美國的公司董事會，都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾，將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。這真是一個難解之謎。

　　“營銷太重要了，”惠普創始人之一大衛·帕卡德說，“實非營銷部門可以承擔。”但是對于管理派的高層來說，營銷又過于復雜了，管理派通常沒有任何營銷經驗，而且他們對營銷定律也一無所知。

　　這種鴻溝如今變得越來越寬。對于一個在商業或競技體育上，想要取得成功的團隊來說，它嚴重地削弱了內部凝聚力。

　　“人人為我，我為人人”，這句古老的箴言，也很難在當今美國企業的辦公室走廊里聽到了。在大多數公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰爭狀態。然而，這對公司、對他們各自的職業、對顧客，甚至對整個經濟都毫無益處。

　　德勤會計師事務所曾經對歐洲五個國家的217位企業高管做了深入訪問。根據事務所的報告來看，“絕大多數CEO認為他們的企業明白營銷的角色，但其他高級管理人員和營銷團隊對此卻堅決表示反對。”

　　《財富》雜志就曾經夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創刊75周年，雜志列出了“75本書，教你了解商業中你必須了解的事”。可是，這75本書中有幾本是有關營銷的?顯然，他們認為營銷并不是你在商業中“必須了解的事”之一，因為沒有一本營銷類的書籍被列入其中。

　　杰克·韋爾奇，這位被《財富》雜志譽為“二十世紀最佳經理人”的通用電氣前任CEO，在他的兩本暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》和《贏》中，他提及到了哪些有關營銷的內容呢?幾乎沒有。

　　然而，他卻寫了很多有關人力資源管理的內容。“人力資源主管應該是企業機構中第二重要的人。”(他確實很忙碌，可以取代那些通常任期只有26個月的營銷總監們。)

　　當然，杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。但其中的一個原因是，他不必為營銷問題而擔憂，因為GE已經是一個非常強大的品牌了。如果讓韋爾奇先生去掌管克萊斯勒，結果會一樣嗎?

　　消除鴻溝的橋梁

　　作為營銷人，我們十分同情企業里的營銷執行人員。可是，我們的營收都必須依靠那些聘用我們為公司提供營銷戰略的公司CEO。

　　作為營銷戰略咨詢公司，我們很高興(也很痛苦)要為不同行業的幾百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我們;通常是這些CEO列出公司正面臨的問題;通常也是這些CEO來決定是否接受我們的建議。

　　那么，這些公司的營銷派人員在哪兒呢?他們基本都坐在會議桌的一邊，另一邊坐著公司的管理派高層。在這雙方之間就是那塊絲絨幕簾。我寫這些內容，就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來，為鴻溝的兩邊架起橋梁。幫助營銷派理解管理派，也幫助管理派理解營銷派。

　　作為營銷咨詢，你可能以為我們很多時候都在為客戶的營銷項目提供戰略和戰術建議。事實并非如此。我們需要花很多時間，向管理層講解營銷規則。

　　大部分CEO都極為聰明。一個昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落，當CEO明白了營銷可以(無法)做到的事情，他們就知道該怎么做了。

　　但不幸的是，聰明的CEO們對營銷卻有一個極為歪曲的認識。要擺正這些想法是很困難的，因為擁有很強邏輯性的左腦思維管理派，對營銷的所有認識都是錯的。

　　事實上，一家家公司接連陷入困境，正是因為它們聘用了學識和常識都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對營銷知之甚少或一無所知。就拿克萊斯勒公司來說。2006年，克萊斯勒的銷售業績下滑了7個百分點，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒最終在2007年把公司交給賽伯樂資產管理公司的原因之一。

　　賽伯樂接下來做了什么?它們聘用了家得寶前任首席執行官羅伯特·納德利，希望他帶領克萊斯勒走出困境。

　　納德利先生專長什么?據報紙報道稱，他是一個“縮減成本，大規模生產”的專家。

　　克萊斯勒計劃減少13000個工作崗位。納德利先生對這一管理方法發表了看法：“做得更快、更有效率，這就是我們想要的。”不夠快?不夠有效率?這是克萊斯勒的問題嗎?每一個營銷人都知道克萊斯勒的問題是什么。它不是一個大規模生產的問題，也不是價格問題。請說出一個你會購買克萊斯勒汽車的理由。我說不出來，你能嗎?

　　克萊斯勒的營銷問題

　　讓克萊斯勒汽車價格更便宜、生產速度更快，這并不能解決問題。相對來說，克萊斯勒的售價已經比豐田、本田和日產汽車便宜了。

　　首席執行官一般很難認識到營銷的問題。你之所以能成為CEO，是因為你十分熱愛你的企業，并展示出你對企業品牌永久的忠誠。在你心中，即使是一個外行人，也會對你企業的品牌頂禮膜拜。

　　正如納德利加入克萊斯勒時說的那樣：“我不僅僅是為收入而來，而是要把令人無限崇拜的克萊斯勒品牌，把它帶到應有的地位。”但如果你連問題都沒有認清，又如何能解決問題?營銷派會認為克萊斯勒是一個“令人無限崇拜”的品牌嗎?梅賽德斯-奔馳還差不多，但是克萊斯勒呢?

　　從營銷派的觀點來看，大部分克萊斯勒的品牌簡直一團糟。克萊斯勒是什么?是并不昂貴的PT漫步者(PTCruiser)，還是昂貴的克萊斯勒300?道奇(Dodge)是什么?是便宜的轎車，還是昂貴的卡車?

　　然而，根據公司的“常理”思維，它們需要全線產品，用它們的品牌名來做營銷。

　　幾年前，克萊斯勒收購美國汽車公司時，那家公司也是一團糟。美國汽車公司唯一具有較高認知度的品牌是吉普(Jeep)。即使這樣，美國汽車公司也認為，它們的吉普經銷商同樣應該出售鷹牌(Eagle)客車。收購之后，被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司品牌只有吉普。其他的都留在了歷史的停車庫里。

　　一種是管理主導行動，另一種是營銷主導行動。早在1998年，戴姆勒-奔馳以360億美元的價格買下了克萊斯勒。《國際論壇先驅報》稱其為“在全球汽車工業的未來藍圖上，具有里程碑意義的一次交易”。

　　這聽起來像什么?對我們來說，聽起來像是典型的左腦管理式措施。

　　右腦營銷式措施恰恰相反：一家德-美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車?

　　直覺上，它對營銷毫無意義。它對財務也沒什么意義。