細分還是多元——2011年B2C將駛向何處？

　　一方是品類邊界的日益模糊，另一方則是越來越細的垂直細分，站在分岔路口的2011年將駛向何處?

　　品類相互滲透、百貨化與資本大量涌入，是2010年B2C電子商務領(lǐng)域最引人注目的兩個焦點。獨立型B2C領(lǐng)跑企業(yè)京東商城開始逐步突破品類邊界，從3C逐步擴充到了食品、圖書，今年它還將推出奢侈品B2C網(wǎng)站;平臺型B2C電子商務淘寶商城也從C2C淘寶平臺獨立出來，逐步擴充品類，甚至拓展到了汽車、食品;而以B2C起家的服裝品牌凡客誠品也推出了服裝與鞋類的平臺型B2C電子商務V+。

　　相比較這幾家B2C企業(yè)的“貼身肉搏”，樂淘與快書包卻依舊堅守在創(chuàng)業(yè)初期的品類之上。樂淘CEO畢勝告訴我們，“樂淘只賣鞋，鞋墊、襪子都不會賣”。一方是品類邊界的日益模糊，而另一方則是堅守著原有的品類陣地，在資本的推波助瀾之下，處于向左向右兩個路口的B2C們，2011年將駛向何處?

　　生存邏輯

　　2010年B2C品類擴張戰(zhàn)中最為喧囂的莫過于京東加入圖書市場，引發(fā)當當、卓越兩家進行低價廝殺——在圖書頻道悄然上線之后，2010年12月10日，京東總裁劉強東通過新浪微博宣布，京東調(diào)整比價系統(tǒng)，“從下周二開始，每本書都比對手便宜20%。”很快劉強東的微博引來了網(wǎng)友的紛紛支持，也將當當、卓越卷入了價格戰(zhàn)之中，最后由“有關(guān)部門”協(xié)調(diào)而停息此事。

　　京東以3C起家，目前是國內(nèi)最大的獨立型B2C企業(yè)，但京東2010年營收超過百億，相比較龐大的3C市場，當當與卓越以圖書音像制品為主，則不超過20億元的規(guī)模。京東為何要從需求巨大的3C市場進一步滲透圖書市場?

　　首先，從京東的業(yè)務構(gòu)成來說，3C品類相比較其他商品，在消費者使用習慣方面有著致命弱點——消費者購買頻率不高。但圖書品類能夠增加顧客購物頻次，提升黏性，畢竟消費者可能在京東上買一臺電腦，但圖書可以多次。

　　其次，從競爭的角度而言，國內(nèi)具有“百貨電子商務”、中國的“亞馬遜”潛質(zhì)的三家電子商務公司之中，無論是當當抑或是亞馬遜中國(卓越)都是通過圖書起家，其中當當圖書占據(jù)總營收80%的份額，而卓越約為50%。在當當、卓越都紛紛殺入3C品類，并開始百貨化的同時，既然競爭者已經(jīng)進入京東的核心品類，京東也不可能放棄圖書品類。圖書是京東競爭策略中的防御性品類，是應對當當、卓越競爭而建立的防火墻。

　　再次，從京東成本結(jié)構(gòu)而言，京東投資不菲建設(shè)了3C物流系統(tǒng)，相對于圖書這種規(guī)格的小件商品而言，在配送3C產(chǎn)品的同時，增加幾本圖書對物流并不會造成更大壓力，邊際成本極低。

　　最后，對于去年營收超過100億元人民幣的京東而言，它已經(jīng)領(lǐng)先于獨立型B2C企業(yè)，從戰(zhàn)略而言，它將勢必往百貨化發(fā)展，滿足消費者不同的購物需求。從3C品類擴張到圖書、食品甚至百貨，京東最為直接的目的便是擴大規(guī)模，保持競爭優(yōu)勢。

　　事實上，從美國B2C發(fā)展歷史來看，品類擴充對企業(yè)提高交叉銷售、增加用戶黏性以及增加營收規(guī)模都有著極大幫助。

　　幾家B2C企業(yè)品類擴張是這一領(lǐng)域競爭加劇的集中表現(xiàn)，而這背后依舊是電子商務對于規(guī)模的執(zhí)著使然。“B2C規(guī)模意味著行業(yè)話語權(quán)和贏利點。”樂淘副總裁陳虎如是說。即使銷售收入已過百億的京東也仍是“規(guī)模意味著安全”，在一起采訪中劉強東如是說道。

　　B2C對于規(guī)模的渴望不僅是風投資本對于企業(yè)增長性的苛刻要求的重壓下的必然，也是電子商務的互聯(lián)網(wǎng)天性使然。品類邊界的日益模糊，宣告B2C電子商務從最初的陣地戰(zhàn)步入到貼身肉搏的生存戰(zhàn)時期。

　　與門戶等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)一樣，B2C產(chǎn)業(yè)特征是典型的邊際成本先下降再上升，然后再下降的反微笑曲線(如下頁圖表所示)。無論是水漲船高的網(wǎng)絡推廣費用，抑或是讓各家B2C企業(yè)坐如針氈、日益高昂的客戶獲取成本，B2C企業(yè)之爭已經(jīng)從原有的“野蠻式生長”的陣地戰(zhàn)，過渡到了今日的“搶人戰(zhàn)”。

　　與線下零售形態(tài)具有天然的地理限制、客戶轉(zhuǎn)移成本過高不同，在信息流高度對稱的電子商務領(lǐng)域，用戶轉(zhuǎn)移成本幾乎為零。也因此，只有足夠強大的購物平臺，足夠的成交規(guī)模，才能足夠安全。{page_break}

　　效率隱憂

　　品類擴充是競爭與規(guī)模慣性使然，然而堅守在細分品類的垂直B2C企業(yè)而言，它們的堅持也有著自有邏輯——這一邏輯的核心便是效率。

　　如果說品類擴充是“長尾理論”的邏輯拓展，那么垂直細分B2C則參照的是“二八”法則。垂直品類B2C說到底便是通過效率與購物體驗反擊大而全的百貨模式。

　　硬幣總有它的正反兩面，品類擴充在提高用戶黏性、增加交叉銷量與總體營業(yè)額的同時，也會相應地引發(fā)諸多經(jīng)營效率低下的問題。“品類擴張步伐太快，容易扯著‘蛋’。”樂淘總裁畢勝笑稱，“多大的盤子做多大的事情。電子商務不是一股腦兒地堆SKU(中文譯為最小存貨單位，英文全稱為Stock Keeping Unit)、擴品類、沖銷量。品類擴充太快也容易造成系統(tǒng)性經(jīng)營壓力。”

　　所謂系統(tǒng)性經(jīng)營壓力，更是一環(huán)接一環(huán)的多米諾骨牌效應——品類與SKU過大，首先缺貨和滯銷商品越來越多，進而導致資金需求劇增，隨后也會造成售后服務壓力陡升，進而導致物流配送變緩，客戶體驗逐漸降低……

　　品類擴充太快勢必加大企業(yè)經(jīng)營壓力，我們從當當網(wǎng)的經(jīng)營財報中可以一窺端倪。早在2007年開始，當當便嘗試突破圖書音像這一品類限制，逐步傾向百貨化與平臺開放，然而在2007-2009年，以及2010年前三季度財務數(shù)據(jù)中顯示：當當存貨分別為1.69億、3億、5.4億、9.3億，總存貨占同期總資產(chǎn)比例分別是44.69%、64.86%、67.52%、67.79%。而其2008-2009年，以及2010年前三季三階段的存貨周轉(zhuǎn)率分別為2.72、2.69、1.65，逐步下降。

　　當當擴充品類，使得存貨加大且周轉(zhuǎn)率下降，在經(jīng)營壓力陡增的同時，也帶來了后端物流配送變得遲緩。也正是面對著圖書電子商務市場在效率與速度方面的弊病，徐智明創(chuàng)辦了電子商務企業(yè)——快書包，只賣產(chǎn)銷圖書，并且保證下單后一小時之內(nèi)送貨到手。

　　快書包創(chuàng)始人兼CEO徐智明分析，如果將京東、當當比作線上沃爾瑪商超，通過網(wǎng)絡的無限貨架，將SKU最大化，他希望能夠?qū)⒖鞎腟KU最優(yōu)化，只賣暢銷品。無論接下來京東幾家如何擴充品類，快書包在2011年的品類依舊會集中在暢銷圖書。

　　效率與購物體驗是堅守在細分品類下B2C企業(yè)的核心之一。這正是美國垂直B2C電子商務Diapers、Zappos的商業(yè)價值所在。Zappos和Quidsi這樣的垂直電子商務通過專業(yè)化能夠和顧客建立起良好的關(guān)系，同時在經(jīng)營上也具有更高的效率。比如，Quidsi針對一些熱門的商品在城市里建有倉庫，所以訂購尿布的顧客甚至可以在幾個小時內(nèi)收到貨物，這對于亞馬遜來說是難以模仿的。{page_break}

　　貼身肉搏

　　從8848、當當開始，到2003年京東創(chuàng)辦，B2C電子商務先后迎來了兩次浪潮。兩次浪潮代表性品類分別是圖書、3C。隨著新一輪資本浪潮的推波助瀾，國內(nèi)B2C電子商務也迎來了第三次浪潮。第三次B2C電子商務浪潮在品類方面的集中體現(xiàn)便是：品類邊界日益模糊與百貨化。

　　從當當、京東等各方諸侯割據(jù)一地，分別守在圖書音像品類、3C品類，到彼此間相互的品類滲透，邊界日益模糊，并齊頭邁步百貨化電子商務，也預示著，B2C電子商務由原有的加速成長變?yōu)闇p速增長，正式進入“貼身肉搏”的競爭時代。

　　樂淘副總裁陳虎表示，“2010年B2C企業(yè)獲得了大量的風險投資，大的B2C企業(yè)正式朝百貨類B2C進軍，品類相互滲透現(xiàn)象將更加明顯。2010年是B2C企業(yè)布局完成的一年，殘酷的市場競爭與淘汰賽剛剛開始”。

　　在電子商務競爭初期，B2C市場處于倍增市場，企業(yè)彼此間邊界清晰，品類定位明顯，有圖書、有服裝、有3C。企業(yè)們處于“野蠻式生長”狀態(tài)，紛紛盤踞各個細分品類“跑馬圈地”，大家都在忙于抓住新客戶，業(yè)內(nèi)競爭并不激烈。然而增長始終有極限，隨著時空轉(zhuǎn)移，在消費者一站式購物需求以及生存邏輯推動下，品類邊界勢必將打破，進而進入整合時期。

　　盡管電子商務依舊潛力巨大，但隨著傳統(tǒng)零售商、制造商(如蘇寧、國美、聯(lián)想、李寧)逐步殺入B2C電子商務，以京東、當當類型為代表的B2C網(wǎng)站的市場空間必定會受到一定程度上的擠壓。傳統(tǒng)商業(yè)進入B2C領(lǐng)域的典型有蘇寧、百麗等，對于它們而言，淘寶商城無疑是巨大的助推力——2010年11月11日，在“光棍節(jié)促銷活動”當日，淘寶商城日交易額高達9.36億元人民幣，而當當2009年全年交易額是14.6億元。當然，淘寶商城的巨大號召力能否成功賦予傳統(tǒng)零售商、制造商，形成與獨立B2C企業(yè)抗衡的能力，尚未可知。

　　競爭加劇的使得企業(yè)推廣成本增加。B2C進入“貼身肉搏”競爭狀態(tài)，意味著電子商務企業(yè)推廣費用與客戶獲取成本水漲船高。支付寶首席用戶體驗規(guī)劃師白鴉在博客中透露了他的擔憂——營銷成本(即客戶獲取成本，為行業(yè)平均值)：去年是0.8元，現(xiàn)在是1.2元，明年至少2元。

　　前不久由某雜志舉辦的創(chuàng)新論壇上，樂淘總裁畢勝、優(yōu)眾網(wǎng)總裁陳嘯與凡客誠品總裁陳年不期而遇。陳年首先上臺發(fā)言，他用“風云突變，軍閥重開戰(zhàn)”來形容今年B2C電子商務的競爭，并表示，“我無法預測戰(zhàn)爭的慘烈”。在論壇上，陳年也毫無避諱地向臺下聽眾宣布，2011年凡客誠品將把廣告預算提高到10億元，將B2C媒體競爭的大火燒起來。

　　面對陳年的自信與凡客誠品的洶洶氣勢，臺下樂淘副總裁陳虎多少顯得有些憂慮，畢竟樂淘剛到賬的第三輪融資規(guī)模只有2億元人民幣。他仔細分析說：“從凡客誠品去年廣告投放來看，10億元廣告只是刊例價，實際投放資金并不會有那么多。”但媒體資源有限，價格上漲不可避免。

　　無論是京東抑或是凡客誠品等B2C巨頭，都在試圖通過資本將成本門檻筑得足夠高，通過推廣費用、物流系統(tǒng)建設(shè)、IT系統(tǒng)等多種手段，建立運營門檻，而逐步通過品類滲透，將新一輪B2C電子商務浪潮推向新的整合時期。天下之勢，分久必合，互聯(lián)網(wǎng)門戶競爭也一樣，B2C電子商務的紛爭依舊是“剩者為王”的規(guī)則。

　　淘汰賽已經(jīng)開始，B2C是否血流成河，成王敗寇又是誰呢?

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　　21cbr: 2010年您覺得最重要的一件事，或者對您觸動最大的一件事是什么?

　　蘭繆創(chuàng)始人兼CEO董路：蘋果一度成為世界上最強大的公司，這說明服務于小眾而高端的企業(yè)也可以成為強大的公司。淘寶上內(nèi)衣平均售價39元，蘭繆平均售價100多元，蘭繆就是希望能夠成為網(wǎng)絡渠道的中高端品牌。

　　21cbr: 如何看待2010年B2C企業(yè)之間品類相互滲透?

　　樂淘副總裁陳虎：大的B2C企業(yè)開始擴張類目，正式朝百貨類B2C進軍，從年末看來，相互滲透現(xiàn)象更加明顯，貼身肉搏戰(zhàn)才剛剛開始。2011年，樂淘繼續(xù)只做鞋子。

　　快書包創(chuàng)始人兼CEO徐智明：品類擴張是B2C巨頭們的事情，快書包最大的目標還是活下去。我們的模式本身就是逆向的，我們不會在品類上盲目擴張，今年我們最大挑戰(zhàn)不是品類與SKU的擴充，而是提高客單價。

　　21cbr: 2010年，京東、卓越、當當、淘寶商城幾家都有相互滲透品類的趨勢，卓越發(fā)力3C，京東開始賣書，您是否擔心有一天京東也賣尿布?

　　紅孩子創(chuàng)始人兼CEO徐沛欣：這肯定是趨勢。但每一個網(wǎng)站走這一步都有不同的原因，有被動的，在資本追逐增長遇到瓶頸時，在某一細分品類不能達到特別專業(yè)的水平時，它只能賣別的實現(xiàn)增長。也有主動的，現(xiàn)在做好一個品類了，可以根據(jù)自己的客戶群特點進行延伸。

　　21cbr: 2011年如果有一大筆條件很不錯的風投砸向你，你會首先用這筆錢來做什么?

　　快書包創(chuàng)始人兼CEO徐智明：資本的話，最近還在討論天使投資的問題，具體的金額暫時不透露。但這筆錢不會放太多在傳播推廣方面，更多的還是維持我們?nèi)粘５倪\營。畢竟我們的模式現(xiàn)在還無法判斷是否有前景，因為美國沒有與我們類似的公司。